薪酬的体系的设计的报告ppt 63-.pptVIP

工资测算结果－部门平均收入 2003年分配总预算1920万（8000万产值，扣除工资限额税和国家规定保险和公积金）， 设计和管理后勤部门合并计算 管理后勤人数108人，设计部门274人，今年新进大学生包括在内 每位员工在目前岗位来计算其工资 结果： 每点金额（元） 127.7 （元） 设计部门点数总计 112560 设计部门收入总额 1438万 管理、后勤部门点数总计 38830 管理、后勤部门收入总额 483万 公司总点数 150390 设计部门人均收入 5.25万 公司年固定工资支出 801万 管理部门人均收入（不包括院领导） 4.2万 公司年浮动工资支出 1120万 固定工资百分比 41.7% 后勤部门人均收入 1.56万 计算假设和前提： 上海攀成德企业管理顾问有限公司 Page* 工资测算结果－部分岗位基准工资和固定比例 岗位 基准工资 固定系数 岗位 基准工资 固定系数 院长（总经理） 4300 20％ 司机 650 45％ 总建筑师 4000 25％ 晒图员 650 55％ 生产经营副院长 3900 25％ 门卫 450 55％ 总会计师 3100 25％ 所长 3500 35％ 生产部长 2850 30% 所总 2550 40％ 企划部长 2300 30％ 高工 2450 45％ 生产管理主管 1200 35％ 工程师 2000 45％ 秘书 1200 35％ 助工 1350 45％ 一般科员 850 35％ 设计见习生（本科） 1150 55％ 上海攀成德企业管理顾问有限公司 Page* 薪酬体系设计流程 工作分析 岗位评估 工资测算 薪级、幅度 条件确定 与绩效 考核挂钩 薪酬方案 形成 组织结构调整 岗位说明书 岗位薪酬点数 年度薪酬总额 院所分配比例 岗位基准工资 薪级系列 浮动工资、奖金 发放办法 调薪调级办法 补贴、津贴 职工福利 工作成果 工作流程 条件和基础 市场工 资水平 部门平均工资 固定浮动比例 输出 输入 上海攀成德企业管理顾问有限公司 Page* 基本工资梯级和幅度的确定－中高层管理人员 “宽带可变” ，一般员工“小步慢跑”,后勤服务“窄带不动” 宽带可变 小步慢跑 窄带不动 高层管理人员 3 200元/级 体现相对贡献及个体差异 划分的层级较少，强调对中高层管理者以绩效管理（而不是等级管理）为主 在相同岗位的相同层级中，不同的绩效得分对应不同的浮动工资和奖金 中层管理人员 5 100元/级 基层管理人员 5 业务主管：100元/级 主管以下：50元/级 员工的薪酬变化频率宜加大。小幅度、多频次的提高绩优员工的薪酬能起到较好的激励效果，使所有员工看到希望，做出努力。 层级多、差距小，每个岗位的员工都提高了加薪的可能性。同时有利于根据个人工作差异拉开差距。 设计人员 7～13 助工及以下：50元/级 工程师及以上：100元/级 后勤服务人员 1～3 50元/级 与市场接轨 与后勤服务工作的相对简单和重复性劳动特点相适应 梯级 幅度 优点 特点 上海攀成德企业管理顾问有限公司 Page* 基本工资梯级举例：设计人员系列 教授级高工 方案设计人员和注册师应给予特别关注，有关政策另行制定 技术人员的奖励（浮动收入）分为年效益奖和项目奖，效益奖即所内第二次再分配部分，项目奖随其参与的项目进行分配 高级 中级 初级 见习生 助工以下 灰色背景表示该岗位的基准工资 中级技术岗位分为13层，最高2600，最低1400 3900 3700 3500 3300 3100 3000 2900 2800 2700 2600 2500 2400 2300 2200 2100 2000 1900 1800 2600 2500 2400 2300 2200 2100 2000 1900 1800 1700 1600 1500 1400 1550 1500 1450 1400 1350 1300 1250 1200 1150 1450 1350 1250 1150 1050 950 850 1050 1000 950 900 850 上海攀成德企业管理顾问有限公司 Page* 岗位固定工资定岗定级的条件和方法 第一步定岗 第二步定级 岗位 实施方法 管理、行政 技术、设计 后勤、服务 岗位聘用 进出市场化 竞争上岗 薪 酬 委 员 会 指导 监督 比例：按正态分布 9 8 7 6 5 4 3 2 1 例：工程师职级 定级原则：岗位薪级确定应以该岗位任职资格要求为基础，依据该岗位的责任大小、任职人员的素质能力（学历、专业、工作经验、解决问题的能力等）与该岗位的契合度在该岗位的中位工资（基准工资）上下浮动。 上海攀成德企业管理顾问有限公司 P