远卓顾问新员工入门培训之如何开展的项目.pptVIP

目标： 个人 团队 客户 咨询公司 清晰的角色分配 任务 流程 一致的程序 决策 解决问题 会议管理 冲突管理 关系 团队的要素 * 2） 如何使团队运作 您怎样做才能促进团队运作以使客户和您自己都感到满意？无疑，失败的团队工作不一定会给客户带来糟糕的结果。但它有可能使客户价值流失，团队会表现得比它可以做到的水平差许多。而且可以肯定会影响您的职业发展和满意度。所以，尽快组建高效团队是必要的。 团队工作主要依靠项目经理和项目总监，但您也可以通过自己的团队精神和建设性建议来贡献您的价值。另外，由于您不久后也有机会领导一个客户团队，您应该了解如何构建团队。有三点知识可以帮助您： 明确目标、角色和过程 了解团队发展的阶段 在客户团队中“投资” * 及早设定目标，团队就可以知道每个人需要什么，也可以了解每个人希望做什么 具体明确的角色分配，团队可以知道谁做什么事 对过程具有一致意见，使团队可以高效的利用时间 讲出个人在职业性发展和生活方式选择的发展目标 与团队目标达成一致，并培养自己的团队合作能力和合作风格 与客户分享这种一致性的目标，与客户在最终产品有一致意见，并可以提升客户所需的能力 理解顾问公司对于客户成长、实践经验和知识管理方面的目标 注意任务角色分配和过程角色的分配 项目经理不需要独裁式的工作方式，但需要在团队合作质量和工作产品的质量方面承担更多的责任 了解团队沟通的方式、互动的方式，以及独立工作的范围 设立提交最终结果的时间限制，按计划提交中间成果，并接受指导和反馈 将按时结束任务当作一条关于准确性和完整性的纪律 明确了团队的目标、角色和工作过程，团队就可以高效的工作 * 组织团队发展的过程 高效团队都是经过可预知的几个阶段发展起来的。众多不同的形式中，最具说服力的过程是：组建、冲击、规范和高效。这一过程在麦肯锡用语里称为“起伏曲线”（wallow curve）。项目从动力和激情开始，然后因过程放慢、激情衰减和工作困难出现而陷入泥潭。在最低点，我们看不出什么可以使它回升。 跳开泥潭，直线提升业绩是非常美好的想法，但事实上做不到，而且泥潭的价值不可估量。这时候问题、团队和客户的界限开始定义清楚。每个人开始意识到问题、团队和客户的唯一性，并为这种唯一性建立规范。如果团队没有意识到这种唯一性，那么它将不能很好地发挥自己的潜能，为客户提供的成果也将不如它可以做到的那么有价值。 所以当发现自己身处泥潭时，请记住它的价值并提醒自己保持诚实、开放地与人沟通，尤其是您的意见与人相左；同时注意目标、角色和过程。 * 士气 时间 组建 Forming 冲击 Storming 规范 Norming 高效 Performing 此时，团队中的每个人都意识到问题、团队成员及客户的独特性，并且开始建立规范来容许这种独特性 特别在各自意见相左时，诚恳地进行沟通，并且注意明确：目标、角色和程序 团队“动力学”中可预知的几个团队发展的阶段 * 我们已经讨论了和客户团队共同工作对于生产率、执行、能力构建的好处。这些好处只有当我们把客户人员当作真正的团队成员时才奏效。建立一个高效的客户团队花费的心血往往比建立麦肯锡顾问团队多得多。您尤其要注意一下几点： 客户小组有时不习惯咨询公司的工作方式。顾问就需要向客户介绍我们的工作方法和常用的写作方式、作图方式；客户也可以从中受益。 客户小组的成员有时有其他的工作要做，而且工作热情不如顾问公司的顾问；所以需要顾问提高客户组员的期望值，并降低自己的期望值，使双方的期望值达到某种平衡。 客户小组的成员有时会对自己的角色产生迷惑，特别是当工作成果对其同事有较大的印影响时；顾问要通过阶段性的成功成果建立可信度，并要和客户就此问题进行沟通。 在客户团队中投资 * 2）项目启动阶段 好的开始是成功的一半。我们为客户提供价值的效力很大程度上依赖我们进入客户组织时的效果。与客户沟通我们的意图，利用麦肯锡最佳的想法并结构化我们的工作。 * 向客户介绍项目团队和项目 2）项目启动阶段 通常麦肯锡团队先要和客户方主要经理访谈。这些访谈对建立友谊和合作至关重要。因为项目建议书在客户公司内部不是广泛传阅的，每个高级经理都要知道项目的目的，麦肯锡的角色，以及经理们需要在项目进程中和结束后需要做的工作。前期的访谈还有助于我们了解每个经理对该问题的看法及各自的处事风格。 当我们和客户团队共同工作时，我们在召开开始会议前会努力和每个成员进行私下沟通，尤其是客户团队庞大的时候。我们需要知道他们的立场、他们在我们介入前怎样解决问题、他们在组织中的行为、他们的预期和关心的问题。 开始会议上，我们简要介绍我们的团队成员和他们的角色我们的目标是告诉他们我们的行事方式，这也许会和他们的不同：以事实为基础的分析，对论据的标准，以假设为前提，综合发现的现