中层角色定位讨论提纲.doc

中层管理——角色定位（讨论提纲） 讨论目标： 了解巨变时代中层经理所面临的挑战 理解自己的职责和部门管理的基本原则 把握中层经理在组织中所扮演的角色 探寻中层经理走向成功的准则 讨论内容： 面临的挑战 变革的挑战 角色的挑战 心态的挑战 工作压力的挑战 缺乏理解的挑战 职业发展的挑战 管理的挑战 职业道德的挑战 所在部门认识 部门的价值 部门的职责 职位的管理 部门管理 角色定位 所属角色 作为下属 作为同事 作为上司 成功之路 中层管理的特点 中层经理的准则 组织方式： 基本程序：引导讨论，及时总结，再导入下一个话题。 面对提问：当有问题提出时，以征询他人的意见为根本。 时间限制：每个小单元，将视参与者的总体情况确定重点，重点讨论则展开多一些，非重点内容则可以点到为止。 Wily Guo 2003-7-16 PAGE 11 内容细则 第一部分 面临的挑战 挑战一：变革时代的挑战 1．巨变时代挑战与机遇并存 倒霉：经受更多的风雨、更多的打击和更多的挑战 幸运：有更多的成功机会、成功的喜悦 2．对中层管理者的挑战 进取心： 进取心表现在哪里？ “大事有老板，小事有下属”的心态 缺乏紧迫感表现在日常做事拖延 缺乏进取心理表现在只与其他公司、其他部门比，不与自己比，无法回答自己“我今天有什么进步” 不愿意开拓，理由是公司没有相应的环境和气氛 学习： 学什么？专业知识、产业知识、管理技术、自身素质 怎么学？ 何时学？ “什么时候老总观念变了，愿意学习新事物了，就好办了”，那么自己呢？ 等、靠、要： 中层中层，一事无成！没有财权、人权、物权。具体表现在—— 等吧，等老总…… 等几天吧，等开会时再…… 看看……怎么办再说吧 ……条件不具备，要靠××部门了 条件稍有不满足就抱怨“老总说话不算”、“××部门不支持”、“条件不具体，没法干”…… 局限思考： 问到中层经理每天干什么，回答通常是在说自己每天做的工作是什么，很少扩大去说自己的部门，更难得从公司整体目标看问题。 认为自己影响力太小，事不关己。 结论：长时间把自己的眼光、看问题的出发点、责任范围、处理问题的方式，都局限在一个狭小的范围之内。长此以往，逐渐眼光短浅，除自己这“一亩三分地”之外，公司未来怎样、市场怎样、竞争如何，统统不了解。 自以为是： 企业靠的是实干，靠的是群体智慧，靠的是资源整合 做企业不能象做学问一样，必须把别人驳倒才显自己高明 一个好的想法，可能仅仅是个好的方案、好的战略、好的计划的开始 把自己置于企业之中，而不是置于企业之外或企业之上 挑战二：角色 高层是企业的大脑，中层是企业的骨骼。 1．角色定位 是经营者的替身 是其他中层经理的“供应商”，其他同事是自己的“内部客户” 是下属的榜样、领导和教练 是客户的朋友和顾问 2．角色陷阱 角色错位： 独立型：技术高手、业务尖子，却不会管理。或事必亲躬，或自己钻研； 思考型：整天高瞻远瞩，关心公司战略、关心别的部门工作开展、关心公司里大事小事，就是不考虑自己职责； 忙就是好： 勤奋不等于效率，更不等于业绩。 官僚习气： 讲程序 论规矩 喜名份 官本位 挑战三：心态 基层员工，缺少积累，尚无法多想； 高级经理，已有天地，算成功人士； 中层经理，不上不下，欲上未上，就会这些挑战—— 心态不正： 认为付出多，回报少； 与同僚的比较心态严重； 在部门内发牢骚，纵容煽动不满情绪； 在心态上与老板、同僚处于冲突、对立的境地，连下属都带坏了。 归罪于外： 出了问题，归罪于—— 下属的责任； 公司的责任； 其他部门的责任； …… 反正总有理由，反正不是自己的责任，所以就心安理得了。 雇佣思想： 雇佣关系本是正常的，但双方一旦建立契约，就是双赢关系。 公司效益好，趋之若鹜； 效益不好，则垂头丧气； 公司有难，马上找自己的后路； 想要股份当主人，又不想冒风险，承担必须的责任。 往往有这样心理的人，以非常希望成为“业主”、成为“老板”，能行吗？ 心理脆弱： 遇到公司有困难就心慌，表现得非常消极、悲观；遇到部门有障碍，就愁容不展、忧心仲仲。具体通常表现为： 心不定，乱了心神； 消极、悲观； 营造整个部门的压抑气氛； 找上司、串部门，搞得鸡犬不宁； 缺乏自信，怀疑自己的能力。 公司遇事时需要：上层扛事，中层扛人。 挑战四：工作压力 等着上面来批，等着下面找你，处处身先士卒，时时救火救急，两头不见太阳，还是几面受气。 中层发展再快，也赶不上老板的脑子快。 挑战五：理解 上级的理解 下属的理解 直线管理的理解 间接管理的理解 其他部门的理解 外部客户的理解 挑战六：职业发展 中层经理与高层经理发展期望比较： 排序 中层经理 高层经理 1 事业发展 事业发展 2 工作能力提高 改善工作环境 3 发挥专长 工作能力提高 4 改善工作环境 个人持股 5 自