海尔地产管理诊断报告（沟通版）.pptVIP

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 赛普建议：海尔地产对本地项目采用“矩阵制模式”，对异地项目采用“项目公司模式” 项目部A 项目公司… 总部 工 程 管 理 部 市 场 营 销 部 …… 研 发 设 计 部 企 业 运 营 部 财 务 部 总 经 办 本地项目部A 异地项目公司A 设计组 工 程 组 销 售 组 项目事务组 合同预算组 设计部 工 程 部 销 售 部 财 务 部 合 同 预 算 部 综 合 部 投资发展部 管理特征： 总公司职能部门对本地项目和异地项目的管理深度不同 对本地项目，总公司负责全过程专业管理 对异地项目，总公司负责方案及之前的工作，项目公司负责初步设计及后续的项目实施工作 优劣分析： + 本地、异地项目采用不同的方式，管理方式较灵活 + 本地采用项目部模式，可以有效地解决人员数量、专业能力不足的问题 - 需要总部管理人员掌握在两种不同模式下的工作方法 - 增加绩效管理体系的复杂性 说明：部门设置仅为示意 * 对比方案：海尔地产对本地项目和异地项目均采用 “项目公司模式” 项目公司… 异地项目公司A 设计部 工 程 部 销 售 部 财 务 部 合 同 预 算 部 综 合 部 项目公司… 本地项目公司A 设计部 工 程 部 销 售 部 财 务 部 合 同 预 算 部 综 合 部 说明：部门设置仅为示意 管理特征： 本地设置两个或以上项目公司，泰地公司保留直至“东城国际”项目结束，开发区成立项目公司负责开发区所有项目，青岛市区成立项目公司负责所有青岛（除开发区）项目。 总部负责方案及之前的管理工作，采购工作按重要性划分总部与项目公司的责权。 总部负责项目公司关键岗位的人力资源管理。 项目公司设立财务管理及人事管理职能。 总部不设立工程管理部门。 优劣： - 人力成本较高，在项目公司的多项目管理能力不成熟的情况下，风险较大。 + 责权明确，有助于高级管理人员的成长。 + 能够形成良性的内部竞争格局。 总部 成 本 管 理 部 市 场 营 销 部 …… 研 发 设 计 部 企 业 运 营 部 财 务 部 总 经 办 投资发展部 * 目录 一. 工作回顾 二. 管理诊断综述 1. 经营要素（3P）分析 2. 与标杆企业运营指标对比 3. 管理诊断主要结论 三. 管理诊断分述 1. 战略管理 2. 组织管控 3. 流程管理 4. 人力资源管理 5. 绩效管理 四. 管控模式设计的初步思路 1. 管控及项目管理模式的初步思路 2. 组织结构及各部门职能定位的初步思路 * 组织结构设计:基于房地产开发链规划“三条线” 金融投资与财务管理 人力资源与行政管理 主价值链 辅价值链 战略管理 财务预算管理 人力资源与行政管理 成本管理 营销部 设计部 成本管理部 人力资源部 财务部 产品线 运营监控线 产品实现过程 项目策划 建筑设计 采购管理 工程管理 销售管理 售后服务 物业管理 土地获取 投资策划 项目部 工程管理部 项目发展部 管理线 客户服务 物业管理 采购部 总经理办 * 海尔地产组织架构 投资总监 审 计 法 务 部 营 销 管 理 部 人 力 资 源 部 运 营 管 理 部 财 务 管 理 部 行 政 事 务 部 投 资 发 展 部 研 发 设 计 部 招 标 采 购 部 董事长/CEO 成 本 管 理 部 总经理 财务总监 运营总监 营销总监 副总经理 工 会 常务副总经理 副总经理 物 业 公 司 工 业 地 产 部 项目公司A …… 项目公司B * 海尔地产组织架构 * * * * * * * * * * 学历分布表修改 * * * * * * * * * * * * * * * * * 11.3 人力资源管理诊断 序号 现状与问题 标杆企业做法 改进建议 1 人力资源规划 人力资源规划尚处于浅层次： -没有对公司员工的数量、结构和能力素质作系统分析。 -项目快速扩张和组织架构调整对人才需求突出，但没有系统的人力资源规划。 明确公司的业务发展对人力资源的数量、素质和配置方式的需求。 确定公司人力资源管理的发展方向，以满足公司业务发展对人力资源的需求。 建议结合行业的经验，根据公司的项目规模配置进行人力资源规划和人才的战略储备，同时在招聘和内部培养机制方面予以支持。 2 招聘 选拔 缺乏系统的甄选工具和方法。 -靠“主观”和“印象”的经验性面试进行甄选，招聘选拔的信度和效度缺乏保证。 缺乏对招聘过程的指导监督： －异地公司自行招聘，总部缺乏对其招聘过程的指导和监控。 －缺少面试指引和主试官认证机制。 采用科学的人力测评系统，确保招聘的信度和效度。 通过建立主试官认证机制、面试