生产经理《生产管理学》全书-第二章生产运作战略管理[全稿].docVIP

2012全国紧缺人才 精品课程 生产经理《生产管理学》全书 第二章 生产/运作战略管理 长期以来，生产/运作管理的目的一直被认为仅仅是降低成本和提高劳动生产率，很少有企业将生产/运作管理看作是获得竞争优势的源泉。直到20世纪70年代以后，由于世界范围内的激烈竞争（主要来自日本的汽车和家电行业），生产/运作的战略问题才被人们逐渐认识、重视。并且，随着时间的推移，其重要性日益增加。限于篇幅，本章只对生产/运作战略做简要介绍。 第一节 基本概念 战略是一个具有悠久历史的军事术语，本意是指对战争全局的谋划和指导。泛指在军事或政治对抗条件下，克敌制胜的智慧和艺术。这方面的著述浩如烟海，特别是在中国的传统文化中，更有大量丰富的营养。如《孙子兵法》，就被世界上称为“兵经”，“兵学鼻祖！”。在现代的市场经济中，“竞争”和过去的“战争”有很多相似之处，被称为“没有硝烟的战争”。因此，企业的经营可以借用相关的军事战略理论。如对一个企业来说，其战略就可以描述为“行动的总规则以及为实现总体目标而做的重点部署与资源安排”。 一、企业战略 企业战略的产生源于不确定市场环境条件下的激烈竞争。企业为顺应环境变化，谋求并发展其竞争优势，必然要制定相应基本方针，并对其重要资源配置做出谋划。美国未来学家托夫勒曾这样描述过战略的重要性：“对没有战略的企业来说，就象是在险恶气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中沉浮……” 其实，企业经营从来都是在一个不确定的环境里存在的，但这并不意味着经营决策就是摸彩撞大运。因为大多数问题都是逐渐由不确定转向确定，这个过程是有规律可循的。市场条件不确定的程度，可以分为四个层次；对应于不同的不确定层次，有不同的决策方式。- 第一层次：前景清晰明确。管理人员完全可以获取有关信息，将不确定性变为确定性，对前景进行精确预测，提出应对战略。一般对应于成熟或比较成熟的自由竞争市场。 第二层次：有几种可能的前景。尽管分析有助于确定结果出现的概率，但人们很难预测会出现哪个结果，从而影响战略决策的实施。例如在寡头垄断市场，主要的不确定性是竞争对手的产量扩大计划，它会对行业定价和盈利水平产生非常显著的影响。 第三层次：有一定变化范围的前景。人们只能确定未来情境的大致变化范围。实际结果可能存在于此范围中的某一点，不存在离散的情境。如进入新兴行业或新地区市场的企业，常会遇到这种情形。 第四层次：前景完全不明。不确定环境的各个部分相互作用，使得环境实际上无法预测。这种情形很少出现，但确实存在。如伴随新技术出现的新兴市场，决策者进入时将面临技术、需求、法律法规等多种不确定性，所有这些因素都以不可预测的方式相互作用，但是，随着时间的推移，原来不确定的因素会逐渐明朗，不确定性就会向第三层次或第二层次转变。 ---- 经验表明，所有战略问题中至少有一半是属于第二层次或第三层次的，其余的多数属于第一层次。由此观之，“知己知彼，百战百胜”绝非虚言。 二、企业战略的层次 在拥有多个事业部、分公司或分厂的大企业或企业集团中，一般存在三个战略层次，即公司战略、经营（事业部）战略、职能战略。 公司战略是指涉及企业总体和长远发展方面的战略。主要探索能为企业多种经营活动制定有利的“战略组合”的途径。一般侧重分析和预测经营环境，制定远景规划、发展方向和资源配置等。 经营战略也称事业部战略或分公司战略。一般发生在事业部层次，重点要改善公司产品或服务在其所处的具体行业或细分市场中的竞争地位。事业部可以围绕同一类产品，如家用电器产品组建“战略经营单位。” 职能战略是指企业市场营销、生产/运营、研究开发等职能领域的战略。重点是使资源的生产率最大化。根据各个企业的具体特点，可以划分为许多具体的职能战略。如产品战略、质量战略、财务战略、市场战略、营销战略、人力资源战略、文化战略、科技战略等等。 三、战略管理 企业战略管理一般包括制订战略、实施战略、成果评价与控制三个基本步骤。 战略制订的过程又称为战略规划，一般包括规定企业使命、制定方针、设定目标、确定战略等内容： 规定使命：在通过企业内外部环境分析，认清自己优、劣势基础上，确定企业的宗旨； 制定方针：制定指导企业活动的总则； 设定目标：规定预期要达到的效果； 确定战略：鉴别、选择采取的战略或战略组合。 战略实施阶段的主要任务是通过建立相应的组织机构、配置企业资源，确保实现企业战略的各项活动有效进行。 成果评价与控制是指在战略实施过程中，对得到的成果和业绩进行评价，并将有关信息及时反馈，确保各项活动的有效控制，能够根据变化的情况适时对原来的战略进行修正。 第二节 生产/运作战略 生产运作战略是指企业根据所选定的目标市场和产品特点，构造生产系统时所应遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决策、规划及计划。它要回答在什么时候