浅谈整合管理在施工企业中的应用.docVIP

浅谈整合管理在施工企业中的应用 在当前全球经济一体化的背景下激烈的市场竞争突显沟通协作的重要性，集中精力整合资源向管理要效益也将成为未来企业管理的一种趋势。从2009年底我们原有的两个项目同时接管四个新建项目开始，项目部始终坚持以质量效益为中心，把整合项目资源和构建和谐施工环境、凝聚发展力这两个方面作为着力点，实现了从有所作为向大有可为的转变，充分发挥了项目整合管理在工程施工中的重要作用。 一、认清现状，从实际出发，明确整合管理的迫切性和重要性 （一）整合管理是企业发展的必然趋势 由于市场竞争的日益激烈，依靠原有的经营模式产生利润的上升空间已经非常有限，企业必须向管理要“效益”，更多的依靠高效的运营和管理打造竞争核心力，保障企业的可持续发展，使企业从成本、效率等优化管理中激发新的利润增长点。 （二）整合管理能进一步缓解项目资源短缺的压力 整合管理，即是创造性的将管理方法中的两个以上的方法综合运用于企业相关系统，进行动态的调整与完善，使企业系统中现有资源充分发挥其应有的作用，达到资源优化配置状态。其核心思想为：通过整合管理来实现企业信息化资源的最优化配置，使其更加完整与和谐，从而形成一个有效率的整体。 2008年初我公司中标河南省郑州西绕城改扩建工程五标，中标金额 9900万元，工期 24个月 ，公司配备的技术和管理人员仅能满足开工初期的需要，过程中通过项目部在社会招聘部分人员，勉强满足了业主和监理的要求。2009年郑漯高速公路路面一标、郑漯高速公路预制标、花园路互通立交二标三个项目公司先后中标，中标金额四个项目合计五亿余元，工期要求均在2010年底以前完工。在项目现有资源严重匮乏的情况下，经营四个在建项目，就要求我们不仅使现有的人力、物力资源进一步优化，更要求我们在整合管理上狠下功夫，四个项目一盘棋，积极调动一切可用的资源，做到人尽其能，物尽其才。 二、调整思维模式，转变决策机制，把整合管理的工作落到实处 （一）探索新方法，搭建宽阔平台，发挥好导向作用 1、以转换管理理念为核心 实施整合管理的关键和难点在于围绕各个项目所涉及施工工艺、工程技术的多样性，打破单一项目的组织管理模式。企业在整合管理的过程中，要改变以人管人的习惯，才能增加把信息整合到一个系统的动力。因为分散的信息系统更能表现出人的作用，尤其是中层的作用，信息整合的原动力应该是企业的竞争因素，如果企业的竞争因素从资源的竞争转化为管理的竞争，进而对管理手段的竞争，信息的整合一定是企业的必然选择。 2、以信息集中管理为支撑手段 整合管理不仅要进行资源共享，而且要建立一个先进的信息管理平台，把各个分部的资源和供应商以及客户资源紧密联系在一体，进行集成和优化管理，以追求项目综合资源的合理高效利用。所以，整合管理实质上就是以信息集中管理为保证的管理系统。随着信息技术的高速发展及其在施工行业的有效利用，许多传统的施工企业对信息系统配置的认识程度很高，但是忽略了信息资源整合的另一个关键所在，即信息共享机制的建立。建立信息共享机制并不是一味的信息堆叠，而是对所有采集的信息进行筛选、归类、分析，使其与项目施工决策相结合。 项目各职能部门进行多方位、多层次的信息采集，并设置专人对信息不断更新，建立项目的信息平台，以便于决策层作出正确合理的决策。 3、以资源整合为管理基础 资源整合是优化配置的决策。就是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以突显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点。目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高企业产品质量。 4、促进内部管理水平的提升 项目在整合管理的过程中确定了以信息集中为支撑点，确保资源的有效整合。同时整合管理的理念也延伸到了项目管理工作的方方面面，使管理工作的广度、深度得到进一步提高。建筑工程项目通常规模比较大、分项工程或单项工程多。涉及的工艺、技术、原材料也不断更新和进步，施工管理和合同管理难度大。在精干主体的基础上，还必须进一步减化生产关系，减少管理层次，变金字塔式的管理为扁平式管理。实际上，企业管理组织结构的扁平化并不是简单的取消中间管理层，而是要让企业的决策层更贴近市场，更贴近客户，让施工一线的管理人员拥有充分的决策授权。 （二）找准支撑点，力求最佳效果，发挥好管理作用 1、以质量和效益为中心，建立有效灵活的组织管理体系 针对多个项目整合管理中存在的多方面的管理要素，不同的工程项目又有不同的管理重点，建立有效灵活的组织管理体系是工程项目进度、质量、安全和成本控制实现的必要条件，但必须毫不动摇的坚持以质量和效益为中心。 2、以成本核算为中心，集中统一采购，发挥比较优势，降低采购成本。 一般材料占工程总价的70%左右，因此对项目材料的控制尤为重要。对此，我们取消各个分部的物资采购部门，只设置