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策略管理的新思维 ／台大国际企业系教授汤明哲主讲 为什么传统的策略管理思维，例如五力分析、ＳＷＯＴ有其窒碍难行的地方？新的策略管理典范，强调的是核心能力、策略创新和知识管理…… ----------------------------------------------------------- 我们首先回顾一下企业竞争的历史。 五○年代是一个以制造为主的产业，谁能做，谁就赚钱；六○年代发展到以成本为主的产业，「会做」已经不够，成本必须更低；七○年代进入到讲究品质的年代；八○年代则除了会做、成本低、高品质，同时还要速度快；九○年代演变到以能力为主的竞争；现在进入二○○○年知识管理的时代，强调的是程序组织的观念。 这样的演变，让许多策略管理的典范，例如ＳＷＯＴ分析、ＢＣＧ分析、五力分析与关键成功因素等，在今天都不那么管用。新的策略管理典范强调的是核心能力、策略创新、知识管理与电子商务。 什么是核心能力？核心能力就是一条共通的线，贯穿企业不同事业部门，让企业具备竞争力。有些企业强调自己有八大竞争能力、五大核心技能，这绝对不可能。举个例子，林口长庚医院地下室有一家比萨店，它卖披萨、牛舌饼、烧饼等，什么是它的核心竞争能力？面食的烘焙；生产便利贴的３Ｍ，它的核心能力是什么呢？就是接合技术，让不同的材质、材料，一层加一层；台湾的笔记型计算机排名前三名分别是广达、仁宝与英业达。分析这三家的总经理都是来自仁宝母公司金宝公司，为什么？因为金宝是生产计算器的，擅长小零件，这就是核心能力。 另外，电动打字机被打印机取代，应该怎么转型？它应该做打印机，还是与机电有关的产品？从SWOT分析来看，它的优势在机电，但是发展打印机又显得比较有机会。结果有的朝打印机发展，死得很惨；有的朝刮胡刀生产，很成功。这就要看，你要的是以机会为主的成长策略，还是要以能力为主的成长策略，观念上完全不同。 企业为什么需要策略？策略就是定位与差异化。产品没有差异化就只能打价格战，最后两败俱伤。所以企业如何建立与运用核心能力，达到产品差异化与定位的目标，就是策略。策略创新则是，你能不能重新界定游戏规则，建立新的商业模式、新的做法，在产业间重新洗牌，制定新的游戏规则。举几个例子：帅奇表（Swatch）的出现，彻底改变钟表产业，大家不仅需要准确的时间，同时还要赶时髦。 看竞争生态发展能力 戴尔（Dell）创立了接单后生产（BTO, Build to Order）模式。计算机业的存货折损率很高，任何人留存货都是不智的。但是为什么只有戴尔能做，别人不能？因为这是它的核心能力。那是什么样的能力？就是它对品质的掌握。戴尔发现，在组装计算机时，只要手不要触踫到，就可以把瑕疵品减少四分之一，因此，愈自动化愈好。 现在，有另一个观念是竞争生态（landscape），这是从生物学来的。譬如，在阿富汗能生存的动物，到了台北巿就不能生存。企业竞争和生物一样，为了生存所需发展的能力，全看周围的竞争生态。处在不同环境的动物为了生存，就会发展不同的能力。企业的商业模式必须适合这个产业所处的竞争生态。 举例来说，实时财经新闻网在网络的竞争生态中能不能生存？你觉得可能会，因为企业可以利用实时的财经新闻做投资决策。任何理性的决策者都会愿意付钱买这样的新闻，所以巿场可能有这样的需求。但是我们还要分析它的竞争生态。实时财经新闻就是要迅速。但是，在迅速之下，你怎么知道消息是真是假？你的记者告诉你韩国某工厂爆炸，是真还是假？如果等外电报导了你再报导，就变得不实时了。所以实时财经新闻会有问题。 另外，假设你是理性投资者，你知道韩国ＰＶＣ厂爆炸，你决定要买进或卖出台塑股票，需要经过判断，所以实时财经新闻需要更多的分析。再来，新闻从哪里来？透过采访，成本太高；拷贝来的，会被告。因此，这个商业模式不会存活，因为它不符合竞争生态。 P创立了一个独特的商业模式。过去，买卖的交易模式是卖方出价，买方决定要不要买。P 打破了这项成规。美国国内班机主要服务商务人士，但是每天几乎有一半以上的座位是空的，相当于五十万个空位。P 看到了机会，于是找来一名顾客，问他要去哪？假设该顾客要到芝加哥，且愿意支付六○美元购买机票。P 于是去找联合航空，对方只愿意卖一二○美元。P 支付了一二○美元，但卖给该名顾客六○美元，它疯了吗？不，因为该顾客会昭告诸亲友，会有更多人来运用网站。下次P 集合了一百名顾客，它带着这些顾客的需求，与航空公司交涉，航空公司当然会卖。这就是典型成功的商业模式。这就是策略创新。 知识等于财富 知识经济时代，知识等于财富。大家都说国泰人寿比台积电大，可是一九九七年六月，知识股打败资产股，台积电的巿场价值超越国泰人寿。台积电什么都没有，只有厂房、土地、机器设备，一堆破铜烂铁，有的是知识。 为什么知识会变成财富？我们谈的是以团体为