广州五十铃的ER幸福之路.doc

广州五十铃的ERP幸福之路 一、广州五十铃简介 1．企业基本情况介绍 2002年3月28日，浦东新国际博览中心，世界客车博览亚洲展览会上，广州五十铃客车有限公司（以下简称“广州五十铃”）的领导人走上领奖台，去领取该次展览会的最高奖———年度最佳旅游客车奖。 2000年3月，广州五十铃公司成立，注册资本达2990万美元，定位为继广州本田之后的广州汽车工业的第二张名片，成为广州市重点扶持的发展企业。股东组成是：广州汽车集团有限公司（51％的股份）、日本五十铃自动车株式会社25％的股份）和五十铃（中国）投资公司（24％的股份），合营期限20年。 2001年1月，广州五十铃试生产，3月底第一辆五十铃客车下线。 2001年底估计年产量1200台,国内大中型豪华客车的目标市场占有率25％以上。具备国内设计生产能力最大、生产设备最新、工艺装配技术水平最高的高档客车生产线，引进的是日本五十铃公司20世纪90年代末投放市场的GALA系列SHD、HD、MIO等四种大中型豪华客车的设计和制造技术，,GALA系列车型具有安全性能好、行驶舒适、操纵轻便灵活等特点， 2．组织架构 广州五十铃客车有限公司组织结构图如下所示： 图一　　五十铃公司组织结构图 3．企业面临竞争状况与信息化需求 回忆过去，五十铃成功的背后是2000年诞生之初面临的残酷市场竞争： 3．1.国际环境 WTO的加入，直接把中国推向了国际化的竞争市场，从另外一个含义上来说，中国市场已经成为国际化竞争市场的一部分，谋求全球化竞争的手段和方式式多样的，突破地区隔阂的最直接和最有竞争力的核心手段式式信息全球化，竞争国际化意味着中国企业必须具备比国外同行更有竞争力的管理信息平台。 3．2.国内环境 进入21世纪，中国企业的市场化环境渐趋完善，面向市场经济的经济结构、格局和秩序逐步形成并更加规范；另外，随着IT技术的飞速发展，Internet/Intranet技术和电子商务的广泛应用，企业面临的竞争环境发生了根本性变化，如顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短等，竞争日趋激烈；日新月异的管理思维以及客户需求的提高，主导型生产方式必须转向市场主导型生产方式、粗放性经营必须转向成本控制性经营、部门管理必须向企业级协同商务转变。 3．3前车之鉴 汽车行业属于典型的生产制造与销售服务一体化的企业，价值链条涉及零件供应商、外包商、加工制造商、经销商、零售商以及价值链条终端的客户，另外由于国内特殊的环境，存在着诸如三角债等类型的特殊问题，现金流量出现困难后最直接的效应就是企业经营步履维艰，后续恶性循环则是企业资金匮乏、销售不畅、库存积压以及生产管理成本增高等。形成这种现象的原因固然是多方面的，但总结起来，普遍存在一个共同点：忽视以计算机管理为基础的企业资源计划建设，导致各部门不能及时得到相关信息。尤其业务部门与财务部门不能很好沟通，造成结算拖延、坏帐损失加大、信用下降、库存与帐目不符等弊端，财务对各购销业务的发生情况也无法做到有效监控。作为企业整体来讲，根本不能形成完整的分析决策体系。 3．4客户驱动 在经营模式上，广州五十铃初期采用以销定产的个性化定制经营模式，客户的个性化需求直接并强烈地驱动着产品的开发、生产、销售与服务的全过程，而消费者对产品的需求越来越趋于多样化、复杂化和个性化，他们要求得到技术性能高、质量好、符合应用定位、价格适当的汽车产品和及时周到的售后服务。这就要求建立快速设计、生产、优化营销、后勤、物流和服务的信息化管理体系。企业管理层决心不仅从信息平台，而且从文化、观念、组织架构、业务流程、资源等方面进行更新和重组，塑造一个适应网络经济的“e”化的企业。 二、五十铃实施供应链管理项目的目标和方案 五十铃公司根据企业的业务特点和管理需求，按照“早准备、高起点、整体规划、分步实施”指导原则，从整体上对管理信息系统进行了规划和部署，希望通过建立供应链管理项目，提高工作效率，提升管理水平，建立现代企业制度。 基本目标如下： 1．实现财务业务一体化 信息孤岛问题一直是困扰企业信息化建设的关键。有些企业局部都已实现计算机管理，但是相互之间处于游离状态，这种残缺的信息化仅仅是使用计算机代替了手工劳动，并没有为先进管理方法的实施创造条件。实现财务业务一体化是五十铃公司进行信息化建设的初衷，也是信息化建设中最关键的问题。从硬件和软件上保证财务业务的协同，在加强对企业资金流管理的同时，加强企业的物流控制，达到真正有效的经营运作控制，此外，实现信息高度集成。 2．设计最优业务流程,提升核心竞争力 结合计算机环境下企业管理模式的新要求，综合考虑企业的业务特点和企业软、硬件条件，设计最优业务流程。实现“信息集成、过程集成、功能集成”，实现“一张原始凭证（销货发票、购货发票、入库单、领料单等）一