中集集团案例分析报告.doc

中集集团案例A分析报告 (华中科技大学MBA) 摘要：中国国际海运集装箱(集团)股份有限，从1992年一家默默无闻的小工厂，经过10年不断的并购发展，迅速发展成为世界第一的集装箱生产企业。本报告针对中集集团在发展过程中，如何建立起核心竞争力做出了简要分析。另外，本报告对2003年中集集团即将进入多元化产业前的选择做出了分析与建议。 中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司于1980年1月创立于深圳，最初由香港招商局和丹麦宝隆洋行合资兴建，总投资300万美元。是深圳最早的中外合资企业之一，公司由宝隆洋行派人管理，投产后即连年亏损。 1986年中集集团董事会决定停产，准备破产清盘。包括麦伯良在内的企业骨干坚决不同意倒闭，并通过争取得到了董事会批准继续经营，外方人员完全退出管理。 1987年，公司实行股权结构改组，吸收中国远洋运输集团总公司加盟，成为三方合资企业。同年，恢复集装箱生产。 90年代中期，中集集团通过横向兼并战略实现了低成本扩张，经过几年的发展，到了1996年中集集团奇迹般地一跃成为世界头号集装箱生产集团。 中国国际海运集装箱(集团)股份有限公司集团总部设在深圳市蛇口工业区，其前身是中国国际海运集装箱股份有限公司。 1994年在深圳证券交易所上市，目前主要股东为中远集团和招商局集团。经过二十多年的发展，中集集团已经成为根植于中国本土的全球交通运输装备制造与服务业的领先企业，成为了以集装箱制造为主导产业的综合性企业集团，目前主要业务包括国际标准干货集装箱、冷藏集装箱、特种集装箱，半挂车机场设备等。 二、中集成功的因素分析 中集集团从集装箱的无名小厂发展到世界第一，其成功有其必然性。 首先，是中国的改革开放。该科促成了中国经济和外贸的腾飞，外贸的持续高速增长使中国有条件和可能成为全球集装箱制造中心。这是中集大战的大前提。 其次，是中集对全球大势的把握。而作为企业家的麦伯良，在1990年就预见到了，中国会成为全球制造集装箱的中心，取代当时世界干箱老大韩国，这种对全球大局的把握，使得中集能够比韩国现代和进道首先意识到这一点，并且捷足先登在中国沿海布局。 随后，是公司有合理的股权结构。中集当时的两个大股东中远集团和招商局，分别占股20%，这形成了较为均衡的股权结构，而后形成了良好的工作氛围。中集的治理结构，使得这个管理团队能够有一个中长期的战略思考，并且有机会逐步实施。 二、中集集团和核心能力及其建设 从1992年至2003年，中集集团不断加强自身能力建设，使之最终从行业跟随着成为领头羊。下面简要分析中集集团在各能力方面的发展分析。 1、进入期行业定位 1992年，中集的战略思路和定位就已经很清楚，做集装箱制造业的世界第一。在董事会和股东会没有资金支持、资源紧缺的境况下，中集花大力气进行了内部股权结构的改组，并于1995年在深圳证券交易所B股和A股上市。 另外，中集还实施了“先承包经营、赚钱后再并购”的路子，并购整合国内厂家，做大规模后，再进行海外扩张，这样将没有现金流的压力。 2、生产制造 1993年至1998年短短五年期间，中集集团在日本住友的协助之下，通过合资收购、新建等方式成立了大连、南通和上海三大集装箱工厂，加上深圳的工厂，完成了生产服务的布局。 由于大量的并购，中集形成了规模生产的优势，凭籍良好的生产布局和各方面的不断努力，中集集装箱的产量与竞争对手的差距不断拉大，使中集的规模生产优势越来越明显。 同时，凭籍规模生产的优势，中集也形成了规模采购和规模融资，有效降低了原材料成本和资金成本。 3、技术研发 中集认为创新的每一个进步都至关重要，中集的口号是“学习、改进、颠覆” 。在中集所涉及的每一个领域，都是后来者居上。 1995年，中集引进了德国人的“三明治发泡技术”，减少现金投入，提高了产能和效率。而后中集的产品改变了冷藏箱生产的原油秩序，颠覆了日本的领导地位。在技术引进和学习的过程中，中集始终坚持“引进、吸收、改进、颠覆”的过程，使得生产技术能够融为生产，并且能够“为我所用”。 4、市场开拓 1999年，在国际市场开拓中，中集实施一系列的并购计划，全面收购了韩国现代的集装箱业务，并通过转让股份/合资等方式，吸引日本、德国、丹麦等外资参加，既保持了以己方为主导，又可在国际合作中吸收外放的国际经营管理经验。 在国际贸易环节上，在国外设立分支机构是通常的做法，但是其成本费用开支庞大 5、品牌建设 我国制造业一个国际化的趋势是定位于全球的制造中心，利用我国的成本与制造优势，为国外企业作OEM，即贴牌生产。这样的做法，可以充分发挥我国企业的比较优势，相对比较容易进入国际市场，但是也把自己定位在国际产业链分工的最低端。 而中集从一开始，就使用自有的CIMC品牌，直接参与国际集装箱市场的竞争，建立直接销售的渠道。经过10多年的积累，公