绩效考评重在结果.docVIP

绩效考核：重在结果 ——谈绩效考核结果的分析与反馈 原创作者：唐宗友 经常有人问到这样的问题：我们公司也在做绩效考核，但好像流于形式，没什么效果，怎么回事？对于绩效考核，想必有过多年考核经验的HR朋友都会有这样的感触。 国内的企业特别是民营企业或国有企业，绩效考核真正做到成功、有明显效果的不多，究其原因，一个重要的原因就是只重视考核指标的制订和实施考核的操作过程，而往往忽视了对考核结果的分析，也就是缺失了考核结果各项指标的系统分析。而恰恰是这部分是被考核者最关心也最需要的东西。它不仅能反映出关键问题所在，而且能发现潜在的隐患。就像我们体检，体验完了拿到体检报告，不仅关系是不是体检合格，更关心各项指标高低情况。 对于绩效考核结果的指标分析没做好，当然，后面的绩效反馈、绩效结果运用程序就可想而知了，一般就是按分数排名一、二、三，简单作为发放年终奖金的参考，而如何与被考核人进行绩效面谈、如何对其管理能力的短板、弱项进行针对性地强化提升，从而改善业绩等结果运用的方面就做的更不足了。所以，考核就流于形式了。 那如何进行考核结果各项指标的分析，即如何撰写绩效分析与反馈报告呢？笔者根据多年的人力资源管理经验，就以KPI考核和360度考评为例，提供一篇曾经在推行绩效考评时撰写的实际考评报告范本与HR人士交流、探讨，欢迎提出宝贵意见。 干部绩效评价 与反馈报告 （2009年度） 被评价者： 石 川 部 门： 品证部 职 务： 部 长 编 制：××人力资源部 二〇一〇年二月一日 一、评价说明： 本次干部年度任职考评工作得到了总经理的大力支持和各部门的积极配合，使得考评工作能按计划顺利完成。本次考评采用“360°评价+KPI业绩述职”的方式进行，通过对本次评估结果的比较分析，可以看出：总体来说，考评的综合结果基本反映了干部的能力情况和业绩情况，也反映了干部对于在任岗位所表现出的优势和劣势，存在的问题则是：有些部门由于KPI指标不合理，目标分解不清晰，部门间的目标设定和权重缺乏统一考虑，以及评价者对被考核人的了解程度有限，评价人宽严不一等因素，导致评分有些偏差，对此今后要不断完善。 这份评价结果分析报告，以客观数据为基础，针对每位被考评者的得分结果进行多维比较分析，力求全面客观地反映被评价者的管理能力和工作业绩情况，并在提供信息反馈时，有上司进行面谈和辅以改善计划，以帮助干部改善管理技能和管理行为，提升工作业绩。 二 、被考评者简介 被考评者：石川，2001年12月入职，工程师，曾任品证课课长、品证部部长、市场部副部长、市场部技术总监兼用户中心部长职务，现任职务为：品证部部长。 三、综合考评结果概要 本次考评结果分为S—D共7个等级，等级划分如下： S ≥4.0＞ A ≥3.75＞ B+ ≥3.5＞ B ≥3.25＞ B- ≥3.0＞ C ≥2.5＞ D （2）您的考评结果分布，如下图1： 以上图表表明：综合评价结果处于A等。 四、360度评价分析与反馈： （一）360°评价简介：360°评价是从任职岗位的关键管理技能和素质方面，综合评估个人胜任岗位状况，通过不记名评价问卷表的方式，将与你一起工作的同事的看法和评价收集、整理后，按照从a,b,c,d,e对应由弱到强的变化顺序，按照1，2，3，4，5分的计分方式统计编辑形成。 （二）360°评价反馈目的：是为任职者提供客观信息，反映任职者对于任职岗位表现出的优势和劣势，帮助和引导任职者改变管理行为，改善管理技能，科学规划职业发展目标，获得更高绩效，成为更加胜任和出色的管理者。 —— 引起和增强你在工作中被感知的行为表现的关注。 —— 为了发展和提升，重点关注你行为表现方面需要做出的重要改变。 —— 从能够帮助您，让你做得更好的角度来提供分析数据。 —— 让您有机会了解得分结果形成的真正原因。 —— 为您采取行动如何改善和提升自己找到切入点。 —— 给您机会让你主动担负起塑造和发展自己的责任。 （三）本次评价数据来源于被考核人的上司，同事和下属，共选取样本数目13个，权重比例如下： 评价数据来源 人数 权重 上级 1人 60% 同事或客户 9人 25% 下属 3人 15% （四）基于职位分析及上司的评估，对于品证部部长职位（而不是被考核人）来讲，在所有的能力和行为选项当中，下列10项管理素质和技能（行为）较为重要，10项管理素质与技能得分对比状况，如下图所示： ● 组织控制能力 ● 决策判断能力 ● 沟通协调能力 ● 学习与总结 ● 影响力 ● 下属培养 ● 员工激励 ● 协作意识