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我国企业绩效管理的现状及对策 重庆工商大学 工商企业管理专业 王丹妮 指导教师：白俊杰 摘 要：绩效管理作为一种舶来品，在我国经历了一个从喜爱到半信半疑再到认同的过程。当下我国企业对绩效管理基本达成一个共识，那就是绩效管理像樱桃树一样 ——“果子好吃树难栽”。由于企业管理基础和文化氛围不同，绩效管理应用的效果和碰到的问题也就各种各样。总体看，绩效管理已成为我国企业管理的重点、焦点和难点。绩效管理是人力资源管理的重要组成部分,组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的一种管理模式,已经越来越被运用于现代企业作为挖掘人力潜能。是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动组织结构设计或组织结构变革的结果是大幅度地提高企业的运行效率和经济效益 当前我国企业绩效管理存在的问题及分析 目前多数企业绩效管理的现状分析 目前，在众多中国企业中，绩效管理的考评仍停留在“德”、“能”、“勤”和“绩”这样一个简单、模糊的模式中。其实，大多数中国企业的老总仅仅是将考核作为控制和约束员工的手段，并没有从战略管理或以本着改善公司绩效的角度和高度来看待绩效管理。高层管理人员往往把其仅视为人力资源管理方法，并没有切合实际把公司的战略目标与绩效管理连接起来；而中层管理者一般缺乏员工绩效管理的技术，以至没有良好处理不同绩效结果的手段；对基层员工而言，是完全没有自身的绩效和整体组织绩效之间的认知和意识，企业人力资源部常常将员工绩效管理与人力资源管理的一些日常工作混淆。从此可以看出，企业的高层管理人员、中层管理人员以及基层员工之间缺乏有效引导、沟通和连接。 在整个绩效管理过程中既没有明确、具体的考核指标，也没有明确的考核标准，更没有考核结果的沟通；既没有明确严格的考核程序，也没有公开令人信服的客观依据，导致了对各类员工的考核最终都流于形式。 当前绩效管理模式存在的问题分析 目前在大多数企业里，绩效考评中的主要存在以下几个方面的问题： 忽视了绩效管理是一个系统，混淆绩效考核和绩效管理； 绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效 有些中国企业靠抓住市场空隙而获取暴利和快速成长的办法，如今，这样的决策已很难行得通。各企业间的竞争即是核心能力的竞争，要想提高自身的合心竞争力，那就应该意识到对员工业绩进行管理是培养、提高员工能力的一种有效途径。实施绩效考核，一定不能生搬硬套，必须符合企业本身与文化，并且务必要结合各类素质的员工的实际情况，尽可能把差异最小化，否则在实施过程中必然会暴露出诸多弊病，这样对企业来说，不仅得不偿失，还会为此付出巨大代价。通过进行科学有效的绩效管理工作对提高各种资源的利用率和增强公司创利能力无疑能获得更多市场竞争优势。对于企业来说，各级管理人员必须充分重视绩效管理工作，若一味轻管理偏重生产，只重视短期利润，那对企业的发展来说肯定是致命了，最终将会被市场淘汰。 事后的评价作为传统绩效考核的重点，其着眼于上级对下级的控制。绩效管理包括四个阶段：准备阶段、实施阶段、考核阶段以及总结阶段，其中还涵括四个环节的活动：绩效计划制定、日常绩效指导与反馈、绩效考核及个人回报等。大多数企业（包括领导层）对绩效管理的认知仅仅停留于考核的层面上，即把绩效考核等同于绩效管理，把考核和打分看成是绩效管理的根本目的，这种现象十分普遍。但事实上，绩效考核只是绩效管理的其中一个环节，忽视了绩效管理系统性的管理过程。谈绩效言必称考核，谈考核言必称量化，似乎做了指标的量化，做了考核就是做了绩效管理。 多数企业绩效考核的工作程序大致如下：企业人力资源部将一些固定表格发放到各个部门，各部门在规定时间内完成这些表格并交回至人力资源部。这样一来，各部门经理就忙于表格的勾圈以及添加一些轻描淡写的评语，再就表中的内容不定期与每位下属进行短暂的沟通，最后，部门经理以及被考核对象以签名的方式以表完成考核。不难看出，这样的考核方式在企业中是一个非常普遍的现象，企业是在一定程度上实施了绩效考核，但是，考核者几乎都会觉得这种考核仅仅是一种形式主义，没有人真正对待绩效考核和认识绩效管理。 （2）缺乏科学的绩效指标体系，考核指标太笼统无法具体、准确操作； 由于大多数中国企业没有从战略的角度去理解、设计考核指标体系，再加上绩