CS公司总装车间生产物流优化研究1.Image.Marked.pdf

第3章CS公司总装车间生产物流现状分析 充分认识CS公司总装车间生产物流，可以为其完善相关措施提供相关的对 策建议，本章主要是通过对CS公司总装车间生产物流过程进行实际调研，以发 现阻碍CS公司总装车间物流优化的主要瓶颈，从而剖析总装车间的瓶颈原因。 3．1Cs公司总装车间产品简介 3．1．1现场管理方面 CS公司总装车间有70个工作位，承担着100多个工序、1000多个零部件 的安装任务。这条生产线是仅用一个月时间改建的，目前主要组装YD2、YK5 单双排微型货车。 CS总装车间主要生产YD2、YK5两大系列整车，总装车身采用自动化输送 线输送方式，装配作业方式以手工作业方式为主，自动化机械及助力机械为辅， 图3．2是CS公司总装车间图。CS总装车间推行“5S一现场管理制度、看板管 理、班组管理等方式方法以来，取得了非常显著的成效，员工的素质得到很大 提高，车间现场也干净整洁，物品定置摆放，创造了良好的工作环境。总装车 间提出了“三无”标准，即现场无零件落地、摆放无零件重叠、地面无螺丝杂 物，在实践中丰富发展了“5S理论，在总装车间人车分流，道路通畅。地面 上划有一块块区域，用于摆放特定的设备或零部件；职工身着统一的制服，包 括安全帽、手套和鞋子，秩序井然地工作着。5S推行规范化行为，让很多思想 比较陈旧、作风懒散的员工转变了观念，提高了素质，因为我们都感觉到，实 施现场管理，工人在日常操作中更加方便和有序，产品的质量也提高了。 图3．2CS公司总装车间图 3．1．2物流管理方面 国际采购与供应管理联盟秘书长杰克瓦格纳曾说：物流是企业的第三利润 源。工业化生产时期，降低制造成本是企业经营的第一利润源；到了市场营销 时代，增加销售额成为企业的第二利润源；进入物流发展阶段，降低成本和扩 大销售非常有限，物流成本的降低，将成为企业成本控制的第三利润源。在CS 公司，物流管理的有着及其重要的意义。CS公司的物流管理在配送方式上实行 多种供货模式并存。供应商按照生产需求直接对生产线分时段供货，减少了中 间的仓储环节，有效地控制了无增值的搬运工作，降低成品库存。在仓库管理 上实施“当日库管理办法，即根据当天的生产计划进行零部件供应、保管、 交检，定期定量地向生产线配送，真正达到零库存。柔性的生产系统对物流的 要求也相应提高，随着同一条生产线生产的车型、品种的增加，不同车型的产 量变化要求对生产现场的物流摆放进行持续改进，最大限度地利用纵向空间， 减缓场地紧张，缩短工人走动距离，提高工作效率。同时，物流部门对所有小 零部件均采用可周转的、成系列的、标准化的料箱；对较大零部件的工位器具 的设计遵循“少、小、轻、短、美的原则，不但节约了工位器具的制造成本， 也缩小了装配线上的占用空间，提高运输。 3．1．3人力资源管理方面 CS公司采取“新厂新人新制度来适应市场竞争环境的人力管理制度，完 全摆脱了计划经济体制下国有企业的沉重负担，在结合本厂、本地区实际情况 的同时，吸纳并采用日本先进汽车制造公司领先的人力管理机制，实现了减员 增效，按劳取酬；在人才选用方面，彻底打破铁饭碗，所有的岗位全部进行公 开竟聘，实现了用人机制的彻底改变。在转型的过程中，CS公司也遇到了很多 阻力。一方面，通过教育和宣传，让广大职工认识到旧机制带来的弊病会制约 企业的发展；另一方面，做领导的带头以身作则。对于一些思想比较保守的职 工，我们采取了很人性化的策略，承诺不会因为公司效益不好而解聘员工，并 反复强调改革的目的不是裁员，而是辞去不称职的员工。通过坚持不懈的宣传， 目前工厂上下都已达成了共识。CS公司按照铃木公司“少人化“的管理理念， 进行减员增效。目前，CS公司生产和技术方面的管理人员不到100人，撤销、 合并了很多重叠部门。在干部的选用上，推行一一部一长制“的扁平化管理模 式，提高了管理人员的工作效率。 3．2CS公司总装车间生产物流现状 CS公司有较好的物流生产系统，形成了较为完整的生产流程，其流程图如 图3．3所示： A 口 图3．3CS公司物流生产系统图 3．2．1工艺布局 涂装车问 ●t 4 f 爱 ． ，