实施中心项目管理模式探讨1.docVIP

编者按：本文是受xx的委托对咨询及实施中心的项目管理模式进行探讨，也许xx的本意是侧重于项目管理工具的比较。但本人不才，对这个论题稍微妄加拓展。由于时间和水平都有限，其中有不少的偏颇之处和经验主义式谬误，但本意都是从业务上对咨询及实施中心的项目管理模式进行尝试性探讨，并无他图。 本文所秉承的管理理念 什么是管理？可能每个人都有自己的理解，所谓仁者见仁、智者见智。我比较欣赏的是美国管理大师斯蒂芬的定义：管理就是和其他人一起并通过其他人有效地达成目标的过程。这说明：①管理是和人打交道的；②管理是有明确目标（或愿景）的；③管理强调的是有效，即效果（达成目标的结果）和效率（资源投入/产出的比率）；④管理是一个过程的体现：即计划、组织、领导、激励和控制。 情境管理：管理者在领导和管理公司团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变自己的领导和管理方式。其核心很像中国人所讲的两句名话“因人而异，因地制宜”。工作本身是最好的激励，如果工作本身不能激发起工作者的激情与热情，其他再好的激励形式也是其次的。马特莱定律，又称管理者在工作中不能“胡子眉毛一把抓”，而是要抓关键人员、关键环节、关键用户、关键项目、关键岗位。帕金森定律当你拥有一只手表时,?你能够知道现在是几点钟当你拥有两只手表,?知道准确的时间萨盖定律。应该是统一的，如果不统一，就会影响贯彻执行指一名领导者直接领导的下属的数量。一个组织的各级管理者究竟选择多大的管理跨度，应视实际情况而定，影响管理跨度的因素有：管理者的能力；下属的成熟程度；工作的标准化程度；工作条件；工作环境。明确项目的目标和范围。在，必须紧紧地抓住项目的目标，严格地控制项目的范围。否则，项目范围无限扩大，造成项目拖期，最终偏离目标，使项目的主要目的不能达成。通常在项目立项之初，对自己的需求不是很清楚。随着项目的开展，各级业务人员对系统逐渐熟悉，就会产生很多需求，其中相当大一部分是非关键性需求，而要解决这些非关键性需求却需要投入大量资源和时间我们知道，增加工作的多样性、完整性、重要性、自主性以丰富工作的内容沟通与反馈既可以让员工树立起对工作的责任以及明确工作的要求与目标，也培养了员工对组织的信任和忠诚，还可以成为员工进行工作绩效改进的标杆。SharePoint、OA项目管理等管理工具的比较 1、我个人认为，XXXX实施项目的管理是应该要加强、统一和规范，而采用哪种管理工具并不是关键，关键在于以下几个考量： 第一、既然要去控制和考核，那么控制和考核的依据或标准是什么？从邮件看肖工目前的设想为：“具体来说：咨询及实施中心在现阶段没有足够的精力和手段控制项目实施细节的情况下，利用商务合同等资料在项目初期建立项目关键点范围和进度主体规划（以关键点为节点），通过对比监控关键点范围和进度要求方式来监控项目实施进度和质量，并以月为单位在中心内部通报各个项目实施情况，以达到促进竞争等目的，中心对项目进度和质量的控制主要表现在阶段关键点控制检查上。咨询及实施中心必须强调项目关键点范围和进度要求的严肃性，相应的更改要经历严格流程（让大家对修改项目计划持谨慎态度才行）”。这个思路无疑是正确的，但从以往的经验来看，XXXX实施最大的困难在于非可控因素太多：商务合同基本上都是开口的，都是被客户需求主导、牵着鼻子转，项目初期建立的项目组关键点的范围一般到最后都是面目全非；各个项目基本都是定制开发，往往受制于公司设计、开发，在项目初期很难制定行之有效的进度主体规划；各个项目实施内容千差万别，在没有规范的实施方法前提下，怎么才能到达有横向对比、以促竞争的作用。这些该怎么去规避和应对？ 第二、投入多大的精力去跟进和控制各项目实施情况？从管理跨度的原则来看，一个人不可能有精力去有效跟进和控制所有30多个项目组的进展情况，而对各项目提交的进度和反馈的问题不进行及时、有针对性的跟进评价和处理，又会像以前一样最后流于形式和敷衍。那么采用什么样的组织方式去跟进呢？是总经理和副总经理分别负责几个项目组，还是成立专门的小组？如采用第一种方式，那么各位领导都是日理万机，是否能忙的过来，如采取第二种方式，那该小组的成员又该具备哪些素质能力？ 第三、关键的考核指标体系（KPI）由哪些要素构成，各指标的权重怎么确定。 2、个人推荐Project Server＋SharePoint方案 说实话，我对公司的OA用的不多，所以评价可能不太客观。 不过以前研究过Project Server＋SharePoint方案，这种方案基于WEB架构、充分发挥了Project和SharePoint各自的优势，觉得应该能满足公司目前的管理现状。 Project Server可以在项目经理、成员之间实现有效的联机协作。项目经理可以像往常一样在 Project