缩减成本采取系统化的方法.doc

缩减成本-采取系统化的方法 　　若你收到一则上级主管的命令，要求每一个部门减少5%的成本，你会采取何种方法来降低费用呢？　　勿庸置疑的，采取逐步而有系统的方法来缩减采购成本，就如同爱因斯坦的相对论一般容易理解，但没有一个方法能确保成功。　　缩减采购成本的策略是以采购部门特定的步骤为依据，且该部门必须能承担，并确定何者为可获得的咨讯，但是没有一个方法能共同适用于不同的组织，可是在采购者本身的组织中则有可共同使用的特性存在，而最初所采行的特定步骤，则可能被任何采购部门所共同使用，但是若干各别的机会存在，则能帮助采购者减少他们的成本以利于他们组织的结果。　　步骤1：以高额开支为对象一般而言，决定从何处来缩减成本为施行的第一步，此与翻阅组织过去的采购历史相关，明尼苏达州-威尔森顾问公司的董事长威尔森说道。　　威尔森说：先前所有组织的开支是被分类的，而采购是以何处花费的金额最多为顺序排列，并且要确认与现行采购间的关系，并从缩减成本的角度来看那些高额开支，我们常常会发现一些高额采购并未透过采购系统来完成交易。　　观念上，采购的决定是以公司所花在物料、产品、服务上的主要金额，并且以那些范围为缩减成本机会的对象，由于确认所花费的开支是否透过采购系统的结果，我们可以选择一、二项金额较高的作为缩减成本的对象，特别注意：如果采购者所选择的高额采购，是透过非采购部门来达成缩减成本的效果，他们便必须按照供应商/执行长的角色来行事，因为他们并未掌握采购权。　　威尔森补充说：没有采购资料或采购历史存在的那些范围，正是缩减成本的机会所在，如果他们没有采购记录，最简单的起始方法便是透过对主计处人员的询问，并且观看财务记录，因为很多开支并未透过采购系统来完成。藉着与会计师的谈话及检阅部门预算，可以从二者中选择较具优先缩减成本可能性的采购项目。佛明顿-蓝伦联合公司副董事长HarlanLorenz，列出一些潜在而可提供节省的范围，大宗物料采购、对一个供应商作大量采买、物料或服务的使用不仅止于一个部门或区域、物料有高运输成本，物料的需求有较大变动率，及物料有较高的安置成本。　　　　步骤2：建立成本删减小组　　接着组成一个以确认新的成本缩减为目标的小组，并以帮助采购部门为成立的基础，藉着使用所建立的小组，个别成员将能提供何处具有缩减成本的可能性以为范围，而其他部门也可能有不同的，，或非直接相关的采购程序发生，藉着不同部门的成员组合，此小组可事先对未知成本缩减机会做斟酌与提出，威斯康辛州圣保罗-威尔朋克公司的采购经理Thomas Depaoli证实，通常我们成本缩减的工作，是由一个具有交错机能的小组来执行，成员来自不同的部门，他们能探究究竟发生了什么事，并且给予意见。　　　　步骤3：立即命中　　对一个采购者言，他必须要了解立即的缩减开支斟酌产品或服务的采购价格，可能是就同一观点而言，然而付出最低的价格并不一定被认为是真的缩减成本，他可能是紧急状况的迅速请求。　　Depaoli说：你不能对每一种物料皆采取相同的成本缩减策略，然而一个迫切而紧急的必须缩减，最初的价格可能是你考虑的第一个因素，采购者说，如果你想确保双方仍处于双赢局面，但是又没有检阅数年来的成本，或者你增加了采购数量，可以寄出要求估价单的申请以使成本改变。　　但是请记得，只专注于采购成本（通常称为采购规避，Cost avoidance）也仅是成本缩减策略的一个方向而已，事实上，有一些专业人主张，采购人员本应确保采购价格为最佳价格，因此采购价格（成本规避）不应包含于他们的成本缩减策略中。　　　　你不可不知的机会　　供应商的巩固，根据你们公司供应商的大小为基础，而供应商的巩固对于成本缩减具有很大的影响力，Depaoli说：与拥有深厚基础的供应商交易，在实际上，不太可能让你做任何有意义的成本缩减，如果你有太多的供应商，当他们看到如此的情况，大部分将会半途而废，此时你便可缩小范围，以采取有系统的方法。 加州的Brina Schultz集团，认为巩固供应商的基础，需确定生产的工厂他们的花费主要在哪里，再根据他们叫价的说明书，来决定谁能提供最佳的总成本，Schultz说：如果他们能满足我们的需求，例如，运送、品质、顾客需求，我们将以哪个供应商能提供最低的总成本来决定，而不是最好的第一个成本。　　　　供应商的结盟　　强大的供应商结盟能使我们连续、长久的节省采购成本，当Schultz面临成本缩减的难题时，他请主要的供应商参与并提供意见，那些供应商将重新检阅制造或服务的相关成本，并确定是否有任何不必要的支出或程序。　　DePaoli发现80/20的采购结果集中于20%的金额支出，他建议你向主要或重要的供应商寻求协助，帮助你排除及控制在采购过程中，不必要的行政支出及交易成本，例如：