KPI的体系的设计.ppt

KPI体系的设计 －人事部组织发展处 企业绩效管理的几个层次 凭感觉拍脑袋； 事先没有目标指标，按照工作职责打分； 事先确定目标指标，打分，有完整的绩效管理循环； 按照公司的发展战略，设计目标指标，打分，有完整的绩效管理循环； 目录 第一部分：KRA和KPI 第二部分：如何找KPI 第三部分：找KPI的SMART原则 第四部分：公司KPI体系的设计 第一部分：KRA和KPI 　一、 KRA和KPI的定义 KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。 KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。 二、关系 KRA是KPI的基础；每个KRA都涵盖了好几个KPI，好几个部门 KPI是KRA的提炼和归纳；是实现KRA的一种途径。 案例： 三、意义 KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础,是建立明确的切实可行的KPI体系，做好绩效管理的关键。  第二部分： 如何找KPI 一、 找KPI的3种方法 1、价值数法 1.1定义 价值树以投资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人员、完成时间要求三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的末端，亦即我们认识和把握的“边际” 价值树不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版，而是贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂 价值树全面覆盖和展示公司价值创造的全部过程，因此，它应我们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且是层级分明、无缝链接的。 1.2来源 杜邦财务模型 价值树示意图 案例： 说明性目标 1.3缺点 单纯的财务指标 2、鱼骨图法 2.1、定义 所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。 人事部案例： 2.2、缺点 单纯的非财务指标 3、平衡计分卡思想式战略地图法 3.1、平衡计分卡思想 由罗伯特·S.卡普兰（Robert S.Kaplan）和大卫· P.诺顿（David P.Norton）推出的平衡记分卡（Balanced Scorecard）, 在全球的管理实践中得到了广泛的应用。作为战略管理的工具，平衡记分卡把战略放在了公司管理过程的核心地位，并使得企业战略在公司各个层面都得到了具体体现，有效地向公司管理层传达了未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过对客户、内部运营、员工等方面的投资来是实现新的股东价值 3.1.1 、 平衡计分卡模型 企业平衡计分卡发展循环 3.1.2 、优点：结合了财务和非财务指标。 3.2、战略地图 3.2.1、定义 3.2.2、如何设计编制战略地图 明确最高目标； 先在四个纬度里面找指标 集体研讨，根据长期战略、中期战略、短期战略构造因果关系链条； 确定重要的因果关系； 描述战略主题。 第一板块，财务？ 为了持续经营，我们的目的是什么？ 经营一年的直接成果是什么？ 假如什么都没有，我们第一需要的是什么？ 不同于其它企业的、中间能连续下去的目的是什么？ 第二版块，顾客满意？ 怎么使客户满意？ 从我们的角度，如何达到目的？ 我们刚起步时，是什么拉动的？现在是什么拉动的？企业成倍速地增长了，原因在哪里？ 第三版块，内部流程？ 最能支持第二版块的内容是什么？ 我们今年要实现最大目标将突出什么？ 从公司角度，我们要怎么做？ 请不要考虑难以衡量的因素 第四板块：学习角度 最能支持第三版块的内容是什么？ 为了保证我们今年要实现的目标个人和团队该做哪些学习、和培训 基本模型 战略地图 及时供货的分解 二、KPI体系构成 三、部门KPI的分解 关系密切型：一级KPI=二级KPI+（*）二级KPI+（*）； 不太密切型：一级KPI?二级KPI+（*）二级KPI+（*） 第三部分：找KPI的SMART原则 SMART原则 1、SMART原则一 S（Specific）——明确性 所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。 案例： 目标——“增强安全意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强安全意识有许多具体做法，如：