法国万喜集团的战略定位及对我们的启示.docVIP

法国万喜集团的战略定位及对我们的启示 ??????? 由表1可知，万喜的四大业务板块中，建筑业务所产生的收入最大，2005年—2010年间占营业收入的比重一直保持在40%—50%之间；特许经营业务板块占营业收入的比重不到20%，但对公司的利润贡献最大，2005年～2010年间占营业利润总额的比重平均在60%以上，占净利润总额的比重由2005年的36%上升到2010年的近50%。能源业务和路桥业务所占比重较少，但两者对于进一步增强建筑和特许经营的市场竞争力具有重要作用。???? 由表2得知，在2000年～2010年的10年间，万喜集团的营业收入年复合增长率为6.7%，营业利润和净利润的年复合增长率为13.5%和15.4%，净资产收益率的年复合增长率高达22.98%，现金流的年复合增长率为19.2%。万喜集团营业利润、净利润和净资产收益率的增长远远超过营业规模的增长，企业呈现盈利性增长的态势。???? 万喜集团的战略定位???? 按照迈克尔·波特的观点，竞争战略就是要做到与众不同，意味着企业应有目的地选择一整套不同于竞争者的运营活动以创造一种独特的价值组合。万喜集团从成立之初，不懈怠地依托特许经营——建筑业务两大基本业务的协调互补效应，实现了万喜集团盈利性增长。???? 1.万喜集团深化主业纵向一体化发展，提高主业价值增长能力???? 万喜集团在建筑与特许经营业务之间致力于纵向一体化。特许经营在资金运作、法律方面和基础设施运营方面具有丰富经验，建筑业务具有市场研究和建筑施工、维护的优势与特长，两者协同互补。万喜集团的建筑业务在实现自身规模经济的同时，带动高附加值的设计、规划和资本运营的发展。特别是建筑业务与特许经营业务形成打包服务方案，两者实现无缝对接。这也是建筑业务尽管利润低，但对于法国万喜集团业务发展缺一不可的原因所在。???? 万喜集团在每一主业板块内致力于纵向一体化。在特许经营业务领域，作为高速公路、机场、停车场等的运营商，万喜集团将其业务范围扩展到资本投入较少、高附加值的服务业务领域，即涵盖为其它公司提供多年的运营、维修和服务业务；在建筑承包和能源业务领域，万喜集团的策略是致力于形成和发展适合国际化的高技术含量的运营和服务一体化的专业特长。在路桥业务领域，公司不仅从上游产业链的设计、咨询到下游产业链的现场维护、冬季维护和紧急反应机制等各环节均具有很强的服务能力，而且依托污水处理、防水、民建、景观美化等技术优势，使得路桥公司在承揽大额主合同之外，还联带产生了大量的小额合同，由此形成了路桥持续不断的业务基础。???? 万喜集团把纵向一体化的经济性建立在有效的规模经济上。通过并购、战略联盟等外部方式获取战略资源，在实现规模增长的同时，注重提高万喜集团的市场影响力、市场控制力和核心竞争力。2000年，万喜集团与当时的SGE与SUEZ旗下的GTM公司进行合并。强强联合后，万喜公司一下子成为世界上最大的建筑——特许经营一体化的承包商；2005年，由于ASF的收购，万喜集团成为法国居于领导地位的公路特许经营商，欧洲首屈一指的运输基础设施特许经营商和世界领先的特许经营——建筑一体化的集团；此外，万喜集团通过构建战略联盟，学习与发展新的核心能力来扩大企业的市场控制力。???? 2.万喜集团致力于可持续性的技术创新，培养核心竞争力???? 市场需求空间决定了产业总体生产能力，技术创新改变了产业的成本函数，并决定了产业的盈利水平。万喜集团建筑与特许经营业务协调互补的第二个潜在利益是技术开发与技术创新。公司成立专门机构从事技术研究、技术发展和制定技术创新政策，此专门机构由董事会下设的行政委员会直接领导，由涉及公司各主业领域的最高级的科学和行业技术专家组成。专门委员会的主要任务是就试验室研究在公司内实施信息交流共享，支持集团内部的联合性技术研发工作，其实质是将集聚集团的力量，将研究概念及成果转化为产品，实现与公司战略业务单元的紧密衔接。2010年，通过与国际同行业15家公司的对标分析，万喜集团的技术投入和研究人员数量等多项指标均在行业内排行第一；2010年，31项新发明获得专利，专利数达到1499项；其研究领域集中于与主业密切相关的生态建筑设计、可持续建筑、基础设施绿色行动、未来损耗系统等问题。???? 对于万喜集团而言，根本性的创新固然具有重大的经济意义，随后的持续性创新往往具有重大的商业价值。万喜集团依托城市工厂和万喜法国同盟等形式，紧跟市场需求步伐，持续聚焦生态设计和可持续发展城市等研究领域；基于公司分散化经营的模式，万喜集团鼓励企业参与地方的持续性创新，创新不仅局限于技术方面，包括一切可提高工作效率的方法，如管理、运营、服务、安全、持续发展等。公司设立创新奖，每两年举办一次，且通过公司内部网络提交并展览创新成果，并