2CHppt03内部分析：资源、能力与优势.pptVIP

3 内部分析：独特竞争力、竞争优势和盈利能力 开篇案例 BJ’s批发公司的竞争优势 独特的商业模式： 专注于向个人零售客户提供较多的商品选择； 设店于郊区； 积极使用信息系统。 【戴尔的竞争优势】 内部分析 找出企业的优势与劣势（S与W） 战略经理必须掌握 在企业创造价值和利润的过程中资源、能力和独特竞争力的作用（价值链、价值链系统分析） 卓越的效率、创新、品质和顾客响应的重要性 （成本效率的主要来源、差异化与顾客响应） 所在企业竞争优势（优势与劣势）的源泉 竞争优势Competitive Advantage 竞争优势的定义 企业的盈利能力高于所在产业所有其他企业的平均水平 可持续的竞争优势 企业在多年里保持竞争优势 美国零售业的盈利能力, 1996-2001 独特竞争力与竞争优势 独特竞争力 企业所独有的优势，能够通过产品差异化和/或实现低于竞争对手的成本获得竞争优势 来自企业的资源与能力 资源的作用 资源的概念 资本或财务的、实物的、社会的或人类的、技术的和组织的要素禀赋 分为有形的和无形的、拥有的和可用的； 企业独有的、难以模仿的资源往往为企业带来竞争优势 为企业产品创造强烈需求的有价值的资源可能为企业带来竞争优势 能力的作用 能力的概念，Capabilities 企业协调和使用资源的技能 能力是组织结构、流程的控制体系的产物 战略、资源、能力和竞争力 一项关键的区别 企业掌握了独有的和有价值的资源本身并不是竞争优势，只有具备有效使用资源的能力才能获得竞争优势 如果企业拥有独特的能力，即使没有独有和有价值的资源也可以创造出独特的竞争力　 分析方法 【价值链分析（value chain analysis）】 分析和发现组织的行为是怎样巩固其竞争优势的；是找到将组织的资源状况与战略业绩联系起来的一种方式。 价值链示意图（见下页） 基础活动 内部后勤支持（接受、储备、分配输入给产品和服务）； 运营（将输入转化为最终的产品或服务）； 外部后勤支持（接受、收集、储备、分销产品或服务给顾客）； 营销与销售（使顾客意识到产品或服务，并促使其购买）； 服务（包括所有能保持或提高产品或服务价值的活动）； 支持性活动 过程（获取各种资源输入，牵涉到组织内众多 部门）； 技术开发（牵涉到RD、工艺和原材料改进等方面）； 人力资源管理（超越其他方面。涉及组织中人员的招聘、培训、开发和考核）； 公司基础管理平台（包括计划、财务、质量控制等体系，以及承载组织文化的组织结构和惯例）； 关键 ——任何一个组织都是创造产品或服务的 价值链系统上的一部分。 关键点 价值活动（包括供应和分销链中的价值活动）和它们之间的联系是组织竞争优势的源泉； 进一步确认支持竞争优势（关键成功要素）的价值活动和资源很重要，在关键活动基础上建立和强化这种优势很可能获得成功。 必须根据产品或服务的最终客户的观点来评价价值（动态）。 注意：中间媒介——分销商和其他供应商的价值评 估信息过滤和切断作用；顾客的动态价值观。 通过每个关键因素来确认维持竞争地位的那些因素 成本驱动因素（cost--drivers）； 价值驱动因素（value--drivers）。 如：供给成本低可能与靠近供应商有关，因此，在向 其它地区扩张时，这种优势就会消失。 价值活动之间的联系（包括扩展的价值链），都可能会维持竞争优势的存在。很好地规划这种联系，既可提供独特的成本优势；也可以此为基础将组织的产品或服务与其它组织区分开来，即可实现差异化。 注释：其它竞争者，常常会仿效组织的某项活动或某 个行为，但却很难抄袭到价值链之间的联系。 —分析时还需要评估整个价值体系内局部优化 （Suboptimisation）的程度。也即是说，应追求 整个价值体系的整体最优。 如：通过价值体系中不同组织的合作性计划（Colbborative arrangements）可以降低总成本（或增加价值）——合资、合作企业的合理性；国际汽车制造和电子行业中的技术共享。 【成本效率分析】 规模经济（economics of scale） —是制造企业成本优势的一个重要来源。 —其它行业，分销与市场成本也与规模经济有关。 供应成本（supply costs） —明显影响组织的总成本水平。 —对作为中介的组织（如商业组织）最为重要，因为，它 们通过自己的活动而增加的价值很低。 —如何处理和控制与供应商的关系对维持这种竞争地位 非常重要。 如：彩电生产企业与彩管企业的关系—长虹控制彩管供应 产品/工艺设计 （product process design