EMBA薪酬管理-TOS.pptVIP

* 公司管理层应该通过各种考核机制来确保这样这样的员工对于企业所作出的贡献，是否值回公司在他身上的额外投资。 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 销售人员的薪酬设计 薪酬的需求特征 薪酬与绩效挂钩 可供选择的薪酬组合方式多样 薪酬福利形式的要求灵活 薪酬水平具有外部竞争性 销售人员的薪酬设计 纯基薪制度 适用范围：以团队形式销售；销售周期长；刚从事销售工作的员工；市场多变难以预测 纯佣金制度 产品标准化程度较高，推销难度不大；销售人员的业绩可以精确计算；销售人员流动性比较高 基薪＋佣金 基薪＋奖金 基薪＋佣金＋奖金 设计中应注意的问题 销售人员的薪酬应该与企业的战略目标相一致 明确销售人员的范围 新老产品销售的平衡问题 对新销售人员的薪酬支付应采取特殊方式 研发人员的薪酬设计 薪酬的需求特征 希望薪酬标准能按教育程度、专业技术及资历来制订 不希望薪酬支付与业绩挂钩，不适用短期激励方式 更强调奖金、利润分享及认购公司股票 对福利的需求具有特殊性、希望有更多教育和进修机会 希望有可供选择的双重职业发展通道 研发人员的薪酬设计（续） 辅助层研发人员的薪酬结构 基本工资＋各种福利津贴＋特殊贡献奖金 中坚层研发人员的薪酬结构 基本工资＋各种福利津贴＋项目奖金＋技术股份 核心层研发人员的薪酬结构 基本工资＋各种福利津贴＋项目奖金＋特殊贡献奖＋股权 设计中应注意的问题 注重对科研人员的非货币性激励 注重研发人员薪酬体系的多样性和灵活性 制订合理的绩效考核标准 鼓励创新 不同员工群体的薪酬平衡 薪酬平衡的特点 完成这一工作所需的知识和技能越多，得到的报酬越多 从事工作时所处的环境越不好，得到的报酬也应该越多 按绩效分配，工作中对实现组织整体目标的贡献越大，得到的报酬也越多 学习成果总结 了解薪酬激励的关键环节 评价薪资结构的特点 评估工作岗位的价值 制定员工的调薪决策 * * * ? * * * * * * * * 薪酬策略设计组件10ps * * * * 按级别，分为管理层和非管理层。 * * * * * 公式，百分数。 * 计算公式％重合度＝（Max of lower Grade-Min of Higher Grade)/(Max of Lower –Min of Lower Grade) * * * 过渡方案 * 排序法 也称简单排序法，由负责岗位评价的人员，根据其对企业各项工作岗位的经验认识和主观判断，对各项工作在企业中的相对价值进行整体比较，并加以排队。 优点 缺点 分类法 又称套级法，是在工作分析的基础上，采用一定的科学方法，按岗位的工作性质、特征、繁简难易程度，工作责任大小和人员必须具备的资格条件，对企业全部（或规定范围内）的岗位所进行的多层次划分，即先确定等级结构，然后再根据工作内容对工作岗位进行归类。 分类法步骤 确定岗位类别的数目，如分为管理类、技术类、销售类、行政类等； 分级。将每类职务分成若干等级，等级的多少取决于职务的复杂程度； 对每个级别进行明确的定义； 套级，将被评价岗位与设定的等级标准比较并定位； 以此为基础设定薪酬等级 岗位分级标准 因素比较法 选出可比较因素，在每个因素下比较所有职位，并进行重要性排名。 与要素计点法相似，但使用货币尺度而不是计点尺度。 责任大小 技能要求 任务复杂程度 知识要求 工作环境 200元/月 职位1 职位X 职位2 职位X 职位2 400元/月 职位X 职位1 职位X 600元/月 职位X 职位1 职位2 职位1 职位3 职位3 800元/月 职位3 职位1 1000元/月 职位2 职位3 职位3 职位2 因素比较法举例 要素计点法 是对各种工作评定点数，以取得各工种的相对工作价值，并据以定出工资等级的一种技术方法。 各种因素的百分比也视企业类型而不同。 要素计点法的实施步骤 确定付酬要素。多种不同岗位中都包含的对组织有价值的特征，有助于组织战略目标的实现； 对每一种付酬要素的各种程度或水平加以界定。付酬要素的等级数量取决于组织内部所有被评价岗位在该要素上的差异程度； 确定付酬要素在岗位评价体系中的权重。以百分比表示，代表不同付酬要素对总体岗位评价结果的贡献程度； 确定每一付酬要素在内部不同等级上的点值； 运用付酬要素评价每个岗位。 工作因素 5级 4级 3级 2级 1级 工作条件 专业知识10% 50 40 30 20 10 工作熟练性10% 50 40 30 20 10 技术10% 50 40 30 20 10 主动性和灵活性10% 50 40 30 20 10 工作类别 脑力强度5% 25 20 15 10 5 体力强度10% 50 40 30 20 10 工作环境 工作场所10% 50 40 30 20 10 危险性5%