非人力资源经理的人力资源管理纵横(视频版).pptVIP

* 一、微软中国区第一届负责人吴士宏的案例，当时公司安排一个棒球教练给她做培训，你会不会解决问题不重要，重要的是怎么带团队解决问题，教练带他一起做营销计划，让老板坐旁边，让各部门讨论并做出方案，然后选最优方案。所以当时吴士宏说了一句话：“以后退休了就做培训师” 二、巴西很多足球教练都没踢过球但教得到到位，但中国教练一定要踢过球，所以他们的以前做球员的踢什么位做教练时最重视教那们位置技能 * 最后一条可能是贪污违法，损企业利已等 人力资源部的角色 人力资源部有绩效管理中扮演的角色 1、发动变革 2、督导执行 3、咨询服务 部门经理的角色定位 引导 引导员工的主动精神 领导 带领员工完成目标 督导 检测意外的行为或问题产生 支持 为员工提供必须的合理的资源 目标的基本原则 - SMART原则 Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Aligned 整合（相关）的 Realistic 现实（可实现）的 Timed 有时间性的 练习：判断目标是否符SMART原则?并指出不符处 包装箱的破损度应保持在最小 在4月5日前用30个工时的时间消除现在电脑程度中病毒 在下月1日前减少当前经营所需要的费用 前台接电话要迅速,必要时做好通话记录,并及时通知相关人员 在5月15日前减少锅炉保养费15%,一次性修理费用不超过15000元 在不增加费用的前提下,产品销量增加10% 尽量争取在年前减少车间安全事故的发生 财务数据统计的错误不得超过2% 要按时上班,迟到不能超过两次,要按员工手册规定执行 在销售费用增加少于2%前提下,年底前把A地区的销量增加100万 目标规范 动词做什么 提高 做的对象 新客户 目标结果 25% 目标时间 到2010年12月28日 考核项目的设定原则 以员工行为导向为原则设定考核目标 有什么样的考核项目就会有什么样员工的行为 案例一：狮王争霸 环节二：绩效目标制定沟通 对目标及达成目标措施和实现目标所需资源 说明组织目标与部门目标的关系和意义 部门目标与员工目标关系 纠正措施？最后目标完成结果与激励的关系 员工明确工作方向，采取正确工作方式，避免因采取不当措施浪费资源 环节三：考核过程的沟通 主管适时检查下属工作方法、进度可行性？ 员工出现问题需要支持进上司应该及时出现，与下属同甘共苦 防止执行任务不择手段采取短期行为 而对于员工好的行为和进步及时地赞扬 环节五：绩效改进沟通 进行适时地跟进督导 检查工作是否按原计划开展 纠正不当的措施，让员工及时发现自己的不足并改进 总之，绩效沟通五个环节环环相扣，贯穿于目标完成全过程，在对上一阶段绩效改进情况进行沟通的同时也在对下阶段的计划进行沟通，是一种循序渐进，缺一不可的闭环沟通方式 正面反馈： 让下属知道他的表现达到或超过对他的期望 下属知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 要求： 真诚，具体 绩效沟通 正面的反馈步骤： 具体地说明下属在表现上的细节 反映了下属那方面的品质 这些表现所带来的结果和影响 绩效反馈常出现的问题 部属不接受你的建议 主管没有事实依据 部属没有能力改变的行为 部属不喜欢接受反馈 主管不能提供改善指导 解释这次讨论目的 沟通要达到的目标 鼓励员工参与沟通 部属可能提的问题 如何表扬表现突出的部属 如何指出部属存在的问题 你对部属的具体建议 下一步行动方案是 绩效沟通准备重点 绩效沟通步骤 事先营造一个和谐的氛围 事先明确讨论目的、步骤和时间 分析每项工作目标考核完成的情况 找出表现好和差的原因 讨论强项和弱项 讨论改进计划方案 个人规划步骤 ●职业选择 ——性格与职业的匹配 ——兴趣与职业的匹配 ——特长与职业的匹配 ——内外环境与职业的匹配 ●职业生涯路线的选择 ——我想往哪一条路线发展 ——我能往哪一条路线发展 ——我应该往哪一条路线发展 第五单元　部属培育 部属培育目的 部属培育的目的在于: 使每位员工都能明确自己的任务、目标 提高工作所需的技能 不断更新知识结构和观念 在实践中能充分发挥其积极性、创造性，不断提高业务水平，以达到一流员工标准 增强他们在业务上的成就感和专业上的满足感，使自己得到充分的发展 为公司创造最大的价值 教练型领导 在管理中善于将问题当作资源，在解决问题的过程中提升团队的能力，增强团队凝聚力，进而建设