原材料价格持续上涨 厂商如何应对.doc

原材料价格持续上涨，厂商如何应对？ 原材料持续涨价成为当前经济的重要特征，制造业企业一方面面临频频爆发的价格战，一方面要承受不断提高的原材料价格，内外交困，急寻出路。笔者认为，对内挖潜增效、联合涨价、形成采购联盟、扩大出口、向上游延伸进行对冲投资等都是可以选择的应对策略。 应对策略一：联合涨价，让用户买单 作为竞争对手的生产厂家坐到一起，商量如何涨价的事情，在中国人看来，基本上是做不成的，最典型的案例是中国的彩管彩电企业的价格同盟。1999年7月，国内八大彩管企业因不堪忍受彩电业的竞相跳水而组成了“涨价”同盟，联合宣布产品涨价，2000年4月，长虹在南京拉开降价大闸，此后，彩电价格出现第五次行业大滑坡。2000年6月，九大彩电企业在深圳成立“中国彩电企业峰会”，对彩电销售制定最低价，但执行力度极差，相互拆台，随后，2000年8月，国家计委正式宣布“价格同盟”不合法，中国彩电企业价格同盟全线崩溃。 实际上，随着人们对市场经济的深度认识、随着市场集中度的提高，企业经营者越来越认识到：不可能仅仅依靠价格战取得市场的主导权，维护行业的兴旺才是生存与发展的基础。这一点，从国际跨国公司的行为中看得很清楚。 1973年第一次石油危机以后，日本经济转入低速增长，原材料需求紧张，汽车零配件价格不断上涨，卡车制造企业利润越来越少，甚至处于亏损的边缘。1973年到1974年，各卡车厂商经过一年的僵持发现，如果再不采取措施，将面临集体倒闭，因此，他们不得不坐下来共同商讨原材料涨价问题。1974年4月，日本汽车企业中心承包组织“协丰会”和“宝会”，联合卡车生产企业（东京 、日野、日产、王子等汽车公司）集体提高产品价格，车价上涨了15％—30%左右。卡车涨价以后，销量出现暂时回落，但影响不大。从1975年到1980年的5年间，卡车销售量比1975年销售量翻了将近一番。 即便是国内的厂商，在一些有宏观视野的企业领袖的努力下，已经进行了良好的合作尝试。钢材是卡车制造所需的主要原材料，约占卡车重量的70％—80％。钢材价格的持续上涨，令国内汽车厂家都感受到了由此带来的成本压力，尤其是利润率十分微薄的卡车生产企业。2003年3月份，北汽福田、东风汽车、江淮汽车、跃进汽车、一汽红塔、一汽哈轻等六家主要的轻型卡车生产企业汇聚在北京，共同商讨应对急剧提高的钢材价格的良策，昔日的竞争对手坐在一起，共同面对行业危机，经过详细调研与磋商，在不伤害用户利益的情况下，每个企业针对自己的具体情况作出了适当的提价，作为行业老大的福田汽车，信守承诺，做出了良好的表率作用，使得这次涨价行为得以成功进行。在一年后的合肥，这几家厂商又聚在了一起，在分享去年涨价带来的良好利润的同时（每家均丰收了1－2亿元的涨价利润），共同商讨应对铁矿石巨幅涨价的对策，会议后，各厂家又有不同幅度的涨价。从中国轻卡行业的涨价行为来看，只要行业内的领袖具有现代共赢意识，能够坦诚相见联合涨价，共同面对原材料涨价的困难，还是很有希望的。 当然，如果下游市场需求旺盛，作为中游的生产企业，普遍涨价是十分适当的市场行为。2004年的铁矿石虽然涨价不少，但是由于市场需求旺盛，钢铁企业的涨价更为疯狂，宝钢净利润同比增长34％、武钢增长560％、鞍钢新轧增长24％、首钢增长32％。 应对策略二：内部挖潜，严控成本 控制自己的经营成本，是各个行业竞争到一定阶段必须做的苦功课。当经营利润已经比较微薄的时候，内部挖潜成为必不可少的手段。内部挖潜包括提高生产效率、控制生产成本、控制资产投入、控制管理费用与营业费用等措施。 提高生产效率，意味着单件产品的生产成本的降低。最典型的通过提高生产效率取得竞争优势的企业莫过于早期的福特汽车公司，老福特通过大规模的生产线生产单一产品“T”形车，使生产成本降到最低，也就具备了打价格战的资格。 控制生产成本，是内部挖潜的另一个重要手段。典型的投资控制案例如几个乙烯工程，燕山石化投入28亿元增加了15万吨乙烯工程，扬子石化投入40亿元建设了30万吨乙烯工程，某石化企业的30万吨乙烯工程却使用了198亿元的投资。明眼人一看就知道谁将来是亏损大户。另一个例子是神龙富康，由于当初秉承了“高起点”的投资策略，巨大的设备投资不能产生效益，仅设备折旧一项就使产品完全失去了竞争力，至今仍然在亏损的边缘挣扎。反观昔日的邯郸钢铁，作为一个三流的钢铁企业，既得不到国家政策的照顾，也得不到地方政府的扶持，无奈之下，刘汉章施行严格的内部挖潜，通过一两年的严格控制，企业取得了巨大的利润，这是每一个职工当初都不敢想的，利用企业自己的积累，才有了后来的持续投入与企业的壮大。 控制管理费用与营业成本，是内部挖潜的另一个重要途径。摩托车行业就经历了民营企业通过成本优势淘汰国营企业的过程，现在比较活跃的摩托车企业如宗申