企业战略管理战略能力.ppt

价值链分析的一种重要前提是：各项活动都是围绕着公司的战略而展开的，需要充分体现各个环节之间的相互匹配！ 宋铁波 战略管理 第*页 价值体系——管理外部联接 组织价值链 供应商价值链 渠道价值链 客户价值链 大多数行业中，企业只是承担从设计到交付到客户的一系列价值活动中占据一部分，价值实现通过需要分工协作；这种协作关系就形成了价值体系； 制造商需要了解客户的价值需求，明确本身的优势所在，进行业务定位 企业可以从上下游企业的协作管理创造价值——组织能力与知识，良好合作关系——同步制造，售后服务与维修等 价值体系分析的作用 资源配置的决策 自己干与购买的决策 前向与后向联合的决策 改变行业竞争规则的决策 最终目标：建立竞争优势的选择 优势从哪来？ 竞争优势的表现 提供有价值的产品或者服务 比竞争对手做得好 对手难以模仿 提供物有所值的产品与服务 成本效率 特性差异 适时变化 满足细分市场 成本效率的来源 成本效率 规模经济 经验 供应成本 产品流程设计 规模经济 固定成本的分摊：分销、研发、生产的固定设施成本 与供应商讨价还价能力——采购成本 供应成本 地理位置与运输 供应商网络关系降低交交易成本 产品与流程设计 劳动生产率——流程合理 材料产出率：工艺设计提高材料以使用水平——巨龙公司对锅把手设计的改进 能力负荷率：高铁的上座率 流动资金使用率：加快资金回笼，降低借款水平 通过外包降低成本 经验 经营曲线——成本随着产量上升而下降 熟练程度 降低废品率 技术革新 产品特性 有效性——在一定成本范围之内，满足客户对产品特性要求的能力。 获得有效性的手段 了解客户要求——最低限需求和成功关键因素 本组织或者更广范围的价值体系独特性的驱动因素，以及如何才能创造和保持独特性； 客户对组织增加成本而增加某些特性的价值是否认可 如何进行产品特性沟通 选择合适的流程，产品＋服务 客户认可的价值因时而变 跟踪客户价值变化的趋势，并随着客户价值需求的变化形成核心能力 市场准入 全球网络 海外工厂 质量可靠性 生产流程 供应商管理 产品特性 针对不同生活 方式进行营销 灵活生产 ？？？？ 1970年代 福特、通用领先 1970年代中期 丰田领先 1980年代 丰田 超越竞争对手——比对手做得更好 历史比较法：与自己过去相比 行业标准比较法：与同行认定的标准相比 在行业遭遇普遍的衰退时作用有限；而在竞争中常常会输给那些以其他方式进入的新的企业 最佳表现比较法： 在更广泛的范围之内寻求最佳表现者 英国航空公司通过对一级方程式赛车中加油维修的流程进行研究，并改造运用，缩短了飞机维修、加油、停机时间 活力——竞争对手难以模仿 核心能力是否可以持续发挥作用，取决于能否保持，是否被竞争对手模仿。 难以模仿的原因可能是 稀有资源或者能力——稀缺 核心能力是管理复杂活动与流程的能力，而不是仅仅一项单列的活动——复杂 竞争对手不清楚成功企业依赖什么资源和能力取得好绩效——模糊 导致模糊的原因是因为能力蕴涵在组织文化中——嵌入 活力的四个来源 稀缺性 独特资源 首选接入渠道 沉淀成本 复杂性 内部联系 外部联系 联接技术 因果模糊性 竞争对手不清楚 成功的基础 稀缺性 独特资源 首选接入渠道 沉淀成本 组织文化 能力内藏于文化中 难以识别 资源于能力 的活力 稀缺性 稀缺性来源于独特资源 某些资源是不可以交易的，如社会网络， 历史积累的形成的资源，如首选的接入渠道 核心能力的来源的某些资源必须与一定的组织环境的其他要素互动才能产生价值——或者转移成本过高 因为某些组织形成核心能力的成本已经沉淀，相对竞争对手可以在更低的成本基础上运营 稀缺性 组织的资源与能力可能是稀缺的 独特资源 ——不能交易或者交易会降低资源的价值 首选接入渠道——已经形成的接入网络降低了交易成本，或者市场开发必须经历一个较长的过程 不能转移——文化的影响、制度的制约、团队绑定 复杂性 组织最复杂的是其知识基础。包括分散的、共享的知识 不仅包括个人的知识，还包括组织长期积累下来的关于如何将事情做好的惯例，难以进行整理 可能来源于组织内部的连接 可能来源于组织间的连接 可能来源于对不同的技术能力进行整合，以创造新的产品或者不同水平的服务 管理联接创造优势 联接类型 活动类型 举例 内部联接 首要活动—首要活动 部门间协调 首要活动—支持活动 计算机化的运营系统 支持活动—支持活动 通过人员进行创新 外部联接 纵向整合 加强对产业链控制 明确规格与检查 扩大对上下游企业的绩效考评 全面质量管理 与其他企业合作共同提高绩效 销售活动 重塑价值链 删除不必要的活动 整合能力 内部或者外部 合并不同技术 因果模糊 竞争对手很难发现竞争优势的因果关系，在模仿过程中存在着不确定性。可能导致 模仿