asr0903薪酬体系及绩效管理方案.ppt

薪酬体系及绩效管理方案 目录 调研/访谈中发现的主要问题 薪酬体系改善指向 设计莱茵达整体薪酬水平时，需综合考虑外部竞争性和内部公平性 职位评估能够帮助莱茵达集团评定各职位在公司内的相对价值，同时建立与市场职位比较的有机关系 职位评估是确定职位薪酬的重要基础 总计1210分 通过评估确定职位得分和级别 基于莱茵达未来的战略和组织结构的要求，凯捷和莱茵达组成联合团队，对新组织结构下的关键职位进行了评估(1/2) 基于莱茵达未来的战略和组织结构的要求，凯捷和莱茵达组成联合团队，对新组织结构下的关键职位进行了评估(2/2) 评估后的关键职位价值结果 对外部行业薪酬进行调研，作为薪酬竞争性分析和设计的基础 根据行业薪酬调查结果，对莱茵达的薪酬竞争性进行审视 结合莱茵达现状，凯捷建议莱茵达现阶段采取以下薪酬定位策略，适当增强对关键人才的吸引力 根据职位价值及薪酬定位策略，设计薪酬参数 莱茵达薪酬参数与薪酬水平建议 建议莱茵达集团的薪酬曲线如下 在这样的薪酬策略下，初步建议莱茵达集团关键岗位职位年收入（固定工资＋绩效工资）如下 入级标准 新员工薪酬定位 各子公司总经理薪酬定位建议 当员工现有薪酬高于规划薪酬时…… 当员工现有薪酬低于规划薪酬时…… 凯捷建议莱茵达采取以下的薪酬结构 在设计薪酬构成要素的比例时，需要考虑职位影响程度和职位弹性两个关键因素 在此基础上，确定不同职位的薪酬表 此外，合理的福利体系也将对人才起到吸引和挽留作用 目录 凯捷将根据绩效管理的四大环节帮助莱茵达建立绩效管理体系 并明确绩效管理过程中的职责分工 绩效管理体系是实现战略目标的有效工具，而绩效指标则是莱茵达集团战略目标的层层分解 关键业绩指标是对公司价值创造驱动因素反映 莱茵达关键绩效指标的设立需要考虑以下主要原则 凯捷将根据莱茵达的特点，在设计KPI指标时从多个方面考虑,以保证考评的全面性 通过价值树明确莱茵达价值实现体系 根据价值树分解找出莱茵达集团的价值实现关键环节及相应的关键举措 最终将关键驱动因素和指标按照部门职责和职位职责分解到莱茵达集团总部高层及各职能部门 集团总部重点工作目标 在此基础上，设计莱茵达集团总部的绩效合同 绩效合同—行政人事总监 绩效合同—集团总裁办公室主任 找出房地产业务的价值实现关键环节和关键举措 分解到房地产集团和下属子公司的高管及各个职能部门 房地产集团重点工作目标分解 在此基础上设计绩效合同—房地产集团总经理 绩效合同—房地产集团研发技术中心总监 绩效合同—房地产集团营销策划中心总监 绩效合同---子公司总经理 期间上级对下级进行持续的绩效辅导与监控，帮助员工实现绩效目标 结合莱茵达现状，针对不同层级的考评对象，建议采取不同的考评方式和考评频度 采取考评卡进行对中高层考评 针对集团对子公司工作配合度的考评，建议设置集团化管理评价指标，其考评标准和考评办法如下 基于业绩的激励形式 目的 把员工的努力导向正确的方向 激励员工发挥其最大的潜能 在业绩矩阵的基础上，通过建立核心员工培养计划来保证管理能力的持续性 附录：绩效考核数据来源及评分公式(2/2) 服务承诺示例 示例 凯捷客户举例 凯捷将与集团服务职能部门如总裁办、财务部、人力资源部讨论服务承诺书 人力资源部服务承诺书 精品资料网（） 对集团布置的工作配合质量低于约定的标准，反应较慢 能及时进行整改，但结果仍难满足要求 4分 工作配合质量高于约定的标准，对集团管理工作有很大支持 10分 对集团的工作配合质量低于约定的标准，反应很慢，工作失误导致严重损失 工作配合质量未完全达到约定的标准 能及时整改并满足要求 工作配合质量达到约定标准，响应及时 评分标准 2分 6分 8分 得分 集团化综合管理评价标准 综合管理评价指标 集团与下属子公司就工作配合的主要内容和关键事项，并确定工作质量的评定标准和权重 100% 合计 1 2 4 5 3 权重 衡量标准 下属公司需配合的工作目标 序号 集团化综合管理评价指标 绩效考核得分一般由三个部份组成 总分 量化指标评分 评价指标得分 重点工作目标评分 重点工作目标的评价方法及标准 结果与设定的目标水平存在重大偏差，结果几乎不可用 质量或进度与设定的目标水平有较大偏差，需投入较大资源才可弥补 质量或进度未完全达到设定的目标水平但可以弥补，对整体影响不大 结果达到设定的目标水平 结果超过设定的目标水平 评分标准 2分 4分 6分 8分 10分 得分 评分标准 说明: 1、重点工作目标由被考评者的直接上级评价打分； 2、由考评者的直接上级审批后交人力资源管理部门； 3、下属子公司职能部门经理的部分重点工作指标需由集团职能部门经理评价打分 对部门员工的考评，由部门经理采用目标管理卡当期目标进行管理 基本假设 部门主管的绩效得分代表了该部门总体业