基于EV的激励薪酬制度.ppt

基于EVA的激励薪酬制度 ——以东风汽车公司的薪酬分配体系为例 第二小组 王倩倩 谢欢 廖毅 周旭 王会现 宣讲框架 问题的提出 1 EVA简介 2 基于EVA的激励薪酬制度的设计 3 4 ５ 案例研究：东风汽车公司的薪酬分配体系 两种薪酬制度的比较 委托人（股东） 现代企业 矛盾 一致 有效的薪酬激励及约束契约 问题的提出 基于EVA的激励薪酬制度 代理人（经理） 传统企业： 管理权与经营权统一 经营管理权： 追求自身利益 最大化 剩余索取权： 追求公司利润 最大化 宣讲框架 问题的提出 1 EVA简介 2 基于EVA的激励薪酬制度的设计 3 4 ５ 案例研究：东风汽车公司的薪酬分配体系 两种薪酬制度的比较 EVA简介 提出：美国纽约的斯特恩·思图尔特咨询公司于1993年创建的一项财务指标，这一指标主要用来评价企业业绩并激励经营管理者以股东价值最大化作为其行动准则。 概念：EVA（Economic Value Added，经济增加值）是一个衡量业绩、以价值为基础的决策和激励报酬系统的综合框架，是指企业资本收益与资本成本之间的差额。 公式：EVA = 税后营业净利润 — 资本成本 = 税后营业净利润 — 资本总额*资本成本系数 资本成本：指股东在将资本投入到企业时，实际所放弃的投资于其他项目所可能获得的利益，即机会成本。 EVA简介 EVA 传统财 务指标 机会成本 EVA度量的是资本利润，而不是企业利润。 EVA度量的是资本的“社会利润”，而不是资本的“个别利润”。 EVA度量的是超额收益，而不是一般收益。 宣讲框架 问题的提出 1 EVA简介 2 基于EVA的激励薪酬制度的设计 3 4 ５ 案例研究：东风汽车公司的薪酬分配体系 两种薪酬制度的比较 基于EVA的激励薪酬制度的设计 基本工资 津贴 长期奖励 奖金 管理者 薪酬 基于EVA的激励薪酬制度的设计 80% 100% 120% 不受惩罚的业绩 没有报酬的业绩 业绩水平 奖金数额 0 计划的奖金水平 业绩目标 奖金数额 企业EVA 目标EVA 目标红利 受罚EVA 额外EVA 0 基于EVA的激励薪酬制度的设计 建立EVA系统 目标EVA EVA计算 确定红利、股权 制定实施计划 实施 财务系统调整 董事会决策 公式 公式 EVA实施委员会 管理信息系统 反 馈 基于EVA的激励薪酬制度的设计 增长缓慢的成熟性企业/部门 成长型的企业/部门 成熟增长期的公司/部门 1、确定红利、股权 TD=EVAt*Z%+（EVAt-EVAt-1）*Y% TD=(EVAt-AEVA) *Z%+(EVAt-EVAt-1)*Y% TD=(EVAt-EVAt-1)*Y% 基于EVA的激励薪酬制度的设计 年份 期初 期末 帐户余额 当年红利额 帐户余额 当年实收报酬 1 5000 2500 7500 2500 2 5000 4000 9000 3000 3 6000 9000 15000 5000 4 10000 -1000 9000 3000 2、建立红利银行 管理者每年应得的红利额都存人为其设置的红利银行的账户中，当年得到的最终报酬为其账户余额的一定百分比(如1/3)。 宣讲框架 问题的提出 1 EVA简介 2 基于EVA的激励薪酬制度的设计 3 4 ５ 案例研究：东风汽车公司的薪酬分配体系 两种薪酬制度的比较 两种薪酬制度的比较 1.经济附加值红利制度采用经济附加值或经济附加值增量作为红利数量的计算基础，使高层管理者的利益与股东利益紧密结合在一起。 2.经济附加值红利计划避免了传统红利发放方式可能出现的弊端。 3.经济附加值红利计划有效防止了高层管理者短期行为的发生。 4.经济增加值的股票期权制度很大程度上解决了中、下层高层管理者的“搭便车”问题。 5.由于经济增加值的股票期权制度提高了对高层管理者的激励效果，进一步加强了高层管理者和股东之间的利益连结。 两种薪酬制度的比较 衡量标准 特征 薪酬制定 与企业业绩关联性 效果 EVA薪酬制度 业绩计算中考虑资本的机会成本 只对EVA的增加值提供奖励；不设立临界值和上限；按计划目标设奖；设立奖金库 按照计算公式确定业绩指标，按业绩指标制定薪酬水平 高 高激励 高约束 传统薪酬制度 业绩计算中只考虑会计帐面成本 对会计增加值提供奖励；设奖励的临界值和上限；按计划目标设奖；不设立奖金库 通过谈判确定业绩指标，按业绩指标制定薪酬水平 不太高 相对较弱 两种薪酬制度的比较 1.对新增资本的投资问题 2. EVA 薪酬激励应先在高层管理先实行 3. EVA 薪酬激励需要向员工层渗透 用EVA衡量经营业绩时