集团化企业的组织与人力资源管理培训教材-39页.ppt

二、人力资本管理 高级人才——知识经济与人力资本时代：才能入股 高级人才——有多高级的人才做多大的事情：李嘉诚的打工皇帝 高级人才——流失的风险和损失：张朝阳的合同 政治控制——高级职员的任免权 三、中央人事服务 传统企业集团设置人事职能部门的目的：比如我 四、业绩管理 贩卖一个观点： 企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理 企业=产品+服务之于正航：预示一个潜在的发展方向，我们现在做的是以饼干为主的产品，常规的竞争有两个层次：价格与质量的组合，产品创新与品牌。超越于强大竞争者之上的突破点在服务，怎么在快速消费产品中恰当的导入服务？最终我们会面临这个问题。 企业管理=人力资源管理、人力资源管理=绩效管理是王婆卖瓜？ 研发与生产、战略与拓展、财务与会计、市场与销售、采购与物流会是人力资源管理吗？ 研发管理是人力资源管理、是绩效管理？ 公司层面上： 研发工作的职责是什么？工作流程是怎样的？（工作分析）工作的标准是什么？什么样算是做得好？什么样不好？（绩效标准）相应的结果是什么？（绩效反馈、薪酬福利、奖惩）现有人员的水平是否具备？有哪些差距？（能力评价）如何弥补？（培训、激励）内部培训是否无法解决？需要引进人才？（招聘）引进人才与现有人才怎样在制度上弥合？（差异化合同、差异化薪酬、项目管理——绩效目标与结果差异化）如何留住核心人才？防止我的核心人才被竞争对手获得？（差异化合同——竟业禁止、分配多元化——期权、年金、延期支付） 部门和团队层面上研发部经理（技术中心主任？）： 公司给我的任务我怎样分配到个人？谁是我部门的骨干？谁能帮我出新点子，不停的有新产品被市场认可，让我在老板面前有面子？我怎样才能调动他的积极性？骨干心理不平衡我怎么办？非骨干心理不平衡、捣乱我怎么办？怎样沟通？ 同样的，销售管理是人力资源管理、是绩效管理？…… 可见，这个观点不过分。抛开专业差异的现象，企业管理的本质是：公平——不对称——激励，公平是基础，公平基础上的不对称是导向，激励是源动力，而这些通过人力资源管理为基础的绩效管理体系就能实现。 如何理解绩效管理是人力资源管理的有效载体？ 集团层面的具体人力资源工作应该围绕“如何建立和运作一个绩效评价体系”开展：把公司的战略明晰为业绩指标，用制度明确的告诉员工：这个指标做到什么程度、公司会怎么样、团队会怎么样、员工个人会怎么样；把公司的文化追求明晰为评价指标，用制度明确的告诉员工：公司希望员工干什么、不希望员工干什么，干了会如何。 首先是要人性化地实施子公司绩效考核体系。从目前国内的集团化企业来看，不论是国有还是民营，不论采用何种管理模式，大部分都有一套对子公司的考核体系，很多公司还会在每年年终或下年度初与子公司负责人签订一个经营责任状，并设计一系列的经营考核指标和奖惩机制。然而从不少企业的实践来看，这项花费企业较大精力的工作效果却并不尽如人意。 很多企业在目标制定中感性大于理性，随意多于规范。有些集团总部在子公司业绩指标制定中实地调研不够，凭经验、凭感觉定数字，子公司今年业绩越好，明年的指标就越高，从而致使子公司为了长期稳定，宁愿在实际工作中有所保留，达到最低指标就好。而有些企业则忽视了与子公司之间的沟通，总部确定完指标就了事，子公司就只能按总部定的数字来签责任状。很多集团企业虽然有薪酬绩效考核委员会或预算管理委员会等制定业绩指标的主要机构，但实际上只是由计划或财务部门与子公司通过电话作简单沟通 。 五、企业文化管理 战略、文化和执行决定了一个公司到底能走多远、做多大，明确战略和建立文化是人力资源管理的目的也就是源动力。 企业文化的概念来自西方 ——但是中国企业的文化必须是本土的、也只能是本土的。我们的企业文化会从我们的传统文化中得到基本要素 金-------法家 水-------兵家 木-------墨家 火-------儒家 土-------道家 易 宗教 佛教——看破放下 道教——自然而然 基督教——相信交给 “正航”这个词的渊源？个人的名字？ 形成统一的企业文化 企业文化的一致性非常重要，强调核心价值观，人或企业一定要用心做事、诚信为人，要专精致道，要不断的推广，大家应该怎样做人做事，统一企业的基础价值观。 从公司的现行理念中，能推断出什么样的企业文化？是否系统考虑过是否在认真执行？ 今日话题 一、我们的研究课题与集团化公司概述 二、当前中国集团化公司在组织与人力资源管理上的问题 三、集团化公司的组织与人力资源管理改