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第4章 投资决策（一） 投资项目评价的原理、方法及应用 序言 一、怎样进行有价值的投资？ 长期保持领先对任何企业都是一个挑战 要做到领先，企业必须对三个发展层面进行均衡管理，铸造投资者的信心 衡量标准 ? 利润 ? 销售收入 ? 选择方案价值 ? 投资资本回报 ? 净现值 关键成功因素 ? 集中于业绩 ? 营造创业环境 ? 探索/特许的地位 员工 ? 业务维持者 ? 建立业务者 ? 赢家和幻想者 能力 ? 完整的能力基础 ? 通过购买或自己 ? 能力要求可能不十分 发展需要的能力 清楚 激励理念 ? 以财务方面为主 ? 以里程碑为主 ? 以行为/具体工作为主 企业应该避免以下六种不健康之层面 1、核心业务受到严重威胁或由于没有新业务或长期规划而面临业务下滑 2、以核心业务为代价，过分强调增长 3、过分重视核心业务，而没有新业务 4、初始缺乏核心业务，由此无法为层面2和3的原动力提供资金 5、许多令人激动的未来业务选择没有转变为新业务 6、营建下一代业务，但并未发展层面3的新业务来确保长期发展 (e.g.VCD\保健品) 均衡发展三个层面的关键议题 层面1：? 公司核心业务是否正在产生足够的收益和现金用来增长投资？ ? 在以后的几年中是否存在强大的业绩导向来驱动利润的增加？ ? 公司的成本结构与产业内其它公司的相比具有竞争力吗？ ? 经营业绩是否稳定？ ? 市场份额是否稳定/增长？ ? 面对可改变产业结构的新竞争者、新技术或新法规时，是否仍 能保持自己的市场位置？ 层面2：? 公司有哪些新业务能够产生与核心业务相同的经济价值？ ? 新业务在市场上是否具有分量？ ? 在作实质性投资来加速新业务增长时有困难吗？ ? 在这些新业务中投资者的信心是否在不断增加？ ? 新业务能够把创业人才吸引到企业内来吗？ 层面3：? 公司领导层是否花足够的时间去思考增长机会和产业演变？ ? 是否已开发出一套用于扩展现存业务和创建新业务的新选择组合？ ? 这些新业务的想法与去年的有无明显不同？与3年和5年前相比呢？ ? 是否正在开发有吸引力的方法来将这些机会变成新业务？ ? 这些想法是否已经从初始步骤变得切实可行？ 增长的七个自由度 例1: 诺基亚，1990—1996，先卖掉不良资产再重回增长轨道 例2: 吉列重新定义市场，从而发现新的增长机会 例3：海尔增长的三个层面 案例讨论 “一分钱难到英雄汉” ——巨人大厦的倒塌 巨人集团兴衰史 1989年8月，史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并用手头仅有的4000元钱在《计算机世界》利用先打广告后付款的方式做了8400元的广告，将其开发的M—6401桌面排版印刷系统推向市场，从而奠定了巨人集团创业的基石。?? 1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。11月，公司员工增加到30人，M－6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。 1992年7月，巨人公司实行战略转移，将公司由深圳迁往珠海。9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元。史玉柱任总裁，公司员工发展到100人、12月底。巨人集团主推的M一6401汉卡年销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，实现纯利3500万元。年发展速度达500％。? 巨人集团兴衰史 ?巨人集团的多元化发展： ◆1993年，集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。 ◆1993年，巨人集团涉足生物工程，进入药品和保健品行业，代表产品：脑黄金，巨不肥。 ◆1993年，巨人集团毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了进军