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第三章 职位薪资体系 §职位薪资体系与职位分析描述 §职位评价技术 一、职位评价的定义与要求 二、职位评价的基本方法 职位评价方法分类 （一）排序法的定义及其类型 直接排序法举例 交替排序法举例 配对比较法举例 3.排序法的评价 （二）分类法 分类法举例：某工程公司 4.分类法评价 （三）要素计点法 2、计点法的设计步骤 3、报酬要素定义及其意义 报酬要素举例（总体上讲） 4、报酬子要素 4、报酬子要素 4、报酬子要素：自主性等级示例 5、报酬要素权重的确定 报酬要素权重的确定方法 报酬要素等级点数确定P110 举例：报酬要素等级的点数确定 举例：报酬要素等级的点数确定 举例：报酬要素等级的点数确定 计点法评价方案举例(以200为基数计算） （资料）XX公司职位评要素定义与分级19-2 （资料） XX公司职位评要素定义与分级19-11 （资料）某公司职位评价（工人岗） ：报酬要素的分级 （资料）美国Hay Group职位评价体系 Hay职位评价系统的优缺点 7、计点法的优缺点 （四）要素比较法P125 （五）三种常用职位评价方法的比较 （六）职位评价的比较1、传统职位评价分析 2、新薪资战略的职位评价特点 1、知识（Knowledge）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的与工作相关的各种知识。知识能够使任职者在无需向主管人员求助的情况下，解决特定领域中所出现一些非常规性问题。 2、身体能力（Physical Ability）：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。 3、体力耗费（Physical Effort）：除了包括有力量要求的活动之外，还包括对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位上工作的能力的要求。 4、沟通（Contacts）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的技能、方法及其目的的实现程度。 5、对他人的责任（Responsibility for Others）：监督下属，包括对员工的指导与培训，提出对员工的惩戒建议以及进行绩效管理等等。 6、自身责任 （Responsibility）：主要是指管理方面的要求，包括制订、监控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要求对结果承担责任。 7、工作条件（Working Conditions）：包括会受到机械或者系统、重复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。 8、自主性（Autonomy）：所获得的监督指导的类型以及频率，职位承担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全新的政策等等）。 为公司确定目标，并且为下属实现这一目标而制定战略并进行目标分解。确定管理体系，并且对职能单位的总体结果负责。 在公司战略范围内制订总体公司政策。就下属所提出的例外问题解决建议进行决策。对所负责的公司总体目标达成情况每年接受审查。 在公司总体政策和程序范围内履行职责。协助制订公司政策和程序。在出现例外时，频繁地解释公司政策并且就行动方案提出建议。职位需要阶段性地接受检查。所做出的大多数决策不需要接受审查。 根据公司的具体政策和程序执行任务。可能需要根据例外情况作出适应性调整。职位需要接受定期的检查，可随时向管理人员求助。 运用非常具体的公司政策和程序在有限的监督下执行任务和职位安排。工作经常要接受上级管理人员的检查，管理人员会随时应其要求而为其提供帮助。 5 级 4 级 3 级 2 级 1 级 报酬要素的权重是以百分比的形式表示的，它们代表了不同的报酬要素对于总体职位评价结果的贡献程度或者是所扮演的角色。 知识 技能 监督责任 决策 预算影响 沟通 工作条件 总计 20% 5% 25% 25% 10% 10% 5% 100% 报酬要素 报酬要素权重 一、运用管理人员的经验或者共识确定。 要求一组决策者通过讨论共同确定不同报酬要素的比重。 二、运用统计学技术或者数学技术来进行决策。 要求运用非加权报酬要素来对基准职位进行评价。基准职位是指那些可以作为统一“标准”的职位，基准职位存在于大多数组织中，因而可以进行在组织内部以及组织之间进行薪资比较。 对于每一种基准职位都要确定一个总价值公式，总价值可以用市场价值、当前薪资、总点数或者通过排序获得的序数价值（如所在等级）等来表示。然后运用多元回归等技术来确定每一种报酬要素的权重或者价值。 6、基准职位的选取 基准职位或典型职位（Benchmark Job）的内容是广为人知的、相对稳定的，而且与职位有关的员工能够就对职位的理解达成一致； 这些职位的人员供给与需求相