部门日常管理-部门主管培训.pptVIP

5.2管理要项管理方法决定之构建程序 管理要项的管理分工 管理担当 点检担当 异常处理担当 报告担当 对管理要项实绩负责，想办法提升及维持水平 点检管理要项的实质状况，与异常基准比较， 反应异常 管理要点有异常时，要立即处理 针对管理要项定期解析异常现象及变化，提出 分析与改善对策 5.3进行部门日常管理活动及管理要项管理 部门内相关人员宣导、解说(任务职掌、作业标准、评价项目与管理要领、管理方法…等 ) 执行的过程查核(日) 定期的工作确认(周、月)，如课务会议、部工作检讨会 5.4管理项目基准值、目标值设定、实施与修正循环 决定管理项目 收集过去数据 删除异常值 设定基准值/目标值 决定管理方式 担当 频度 管理 图表 处理 方法 实施 5.5管理要项基准与目标设定 收集至少半年以上的数据，了解目前实力 删除异常值、设定基准值、作为例外管理之用 设定目标值进行改善 定期的修正基准、目标值(至少每年一次) 设立管理项目的管理基准与努力目标 一、单店营业额解析 去年 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 合计 600 650 500 500 600 620 640 600 400 550 560 560 6780 1、9月因为店面改装，营业额下降到400万，为异常值。 2、剔除9月异常值，平均每个月营业额 6780-400 6380 11 11 = = 580万元/月 二、1、以本单店之各项条件而言，若以平均每月营业额的80%为管理基准；只要营业额低于（580万元/月*80%）=464万元/月 就必须努力了解为何会如此？一定会有特别的原因，须了解并调整。 2、若以平均值580万元/月为基准；只要实际营业额度与580万元/月差异超出-20%即必须注意，了解原因。 实际营业额—580万元/月 580万元/月 三、当然可以再设定此单店分月目标营业额，及年度目标营业额作为努力目标。 四、定期修正目标值，一般为半年修正一次，最迟一年一次 设立管理项目的管理基准与努力目标 ≤-20% 5.6透过定期检讨会议进行整合 检讨部门日常管理要项的管理活动与实绩，了解异常原因，处置对策及改善计划，以确保能有效运作 培育从业人员及主管之自主管理能力(课内会议) 进行部门间(单位间)的整合(跨课/部会议) 培训干部主导会议之能力、技巧(领导力) (课日常管理检讨会以周为主，跨部课则可合并到月经营会议) 5.7会议的P-D-C-A管理循环 会而有议： 议而有决： 决而有行： 行重追踪： 议题、资料文件整备 适度讨论后，作为处理决议，指定负责人完成目标 决议案的规划、执行 主办单位追踪，自我追踪提报 6.分层负责体制的建立授权的目的 6.1授权的目的 6.2授权的原则 6.3授权的重点 快速而有效处理例行性的工作 (1)结果看得见，可查核 (2)要有标准依据 (3)有弹性，可适度收、授 (1)上司勇于授权，但授权不授责 (2)下属授权及受责，应主动向上报告 (3)主动争取授权，才是有担当的主管 (4)在授权中培养部署的体制-核备系统 6.分层负责体制的建立授权的目的 6.4主动争取授权 的好方法 6.5权限委让分类 6.6部门内事务权限与表单呈核路径合一 (1)完善的计划开展 (2)过往良好的执行(管理)绩效呈现 (3)定期的报告、回馈 (1)全公司性权限 ①支付相关 ②技能事务权限 (2)部门内事务权限 7.标准化 7.1标准化的定义 将 能力 配置 状态 动作 程序 方法 责任 义务 想法 概念 ……等予以设定之规章，以 文字 图表 样本 具体表示之 使相关人员间，能公正获得利益、资讯，达到统一单纯化的目的 单纯化=简化=效率 标准化 没有标准的地方没有改善 处于目视管理状态 项目 标准 能力 节拍时间、工程能力表 配置 U形生产线、地址及位置 状态 标准作业书、产量管理、节拍组、表示灯、6S、看板 动作 标准作业组合书 程序 换模程序书 方法 安全、多能工教育手册、防错装置 责任 产量管理、产量推移表、异常管理(停线与否，不会停线) 义务 让生产线流动，1个(组)流、标准作业三要素 想法 自动化与自働化 、稼动与可动、能率、平准化、小批量 概念 CIM、JIT、同步生