第五章 计划工具和技术.ppt

第五章 计划的工具和技术 环境扫描 Environmental Scanning 浏览大量的信息，觉察正在出现的趋势，以预测和解释环境的变化，并形成一套应对变化的设想。 竞争者情报 全球扫描 竞争者情报 (Competitor Intelligence) 获得竞争者的基本信息 谁是竞争者？ 他们正在做什么？ 他们正在做的事情对我们有什么影响？ 设想方案 通过在不同的特定条件下演练可能的对策，以减少未来的不确定性。 预测技术 定量预测(Quantitative forecasting) 将一组数学规则应用于过去的数据序列以预言未来的结果。 收集到足够的可靠的数据时，定量预测技术是更可取的。 定性预测(Qualitative forecasting) 运用个人的知识和经验进行判断。 一般用于当缺乏或者难以获得精确数据的场合 定量预测技术 基准方法 (Benchmarking) 基准方法 学习竞争者和非竞争者使用的获取优异绩效的最佳方式，以改进自身绩效； 基本思想 分析各个领域的领先者的操作方法； 然后模仿他们的做法来改进自己的质量 基准化步骤图 计划的工具——预算 Budget 预算是一种将资源分配给特定活动的数字性计划。 采用货币单位作为一种共同的预算 有利于获知生产或市场营销部门的活动，指导组织各个层次上的活动。 预算是一种计划工具，适用于组织各个层次上的管理者。 预算的类型 预算的类型 收入预算 (Revenue Budget) 收入预测的一种规划未来销售的预算，每种产品的产量乘以它的售价。 费用预算 (Expense Budget) 列出组织单位实现目标的主要活动，并且将费用额度分配给每种活动。 利润预算 (Profit Budget) 将收入和费用预算合二为一，常用于拥有多个工厂和事业部的大型组织。 预算的类型 现金预算 (Cash Budgets) 预测组织还有多少库存现金，以及需要多少现金支付费用开支； 揭示潜在的现金短缺或者预示能用于短期投资的现金结余； 预算方法——增量预算 Incremental Budgeting 两个显著特征 逐层分配 资金被分配给部门或组织的单位，然后这些单位的管理者再将基金分配给适当的活动； 逐年累加 增量预算是以上一期的预算作为参考点，在上一期预算的基础上决定本期预算的增加量 增量预算的局限性 缺乏有效的针对性； 最容易掩盖低效率和浪费； 预算方法——零基预算 Zero-base Budgeting 零基预算过程包括3个步骤： 将每一个独立的部门活动作为一个决策包； 按照决策在预算期间给组织带来的效益对决策包进行排序； 按照优先次序将预算资源分配给各个决策包； 零基预算的局限性： 管理者趋向于夸大他认为重要的活动的效益； 零基预算增加了文本工作，花费大量时间； 零基预算过程 排程——作业计划工具 作业计划 = 进度计划 进度计划 (Scheduling)：部门管理者应用进度计划定期地详细计划应该进行什么活动。 各项活动的先后次序； 谁来从事这些活动； 什么时候完成这些活动； (即5W1H)； 排程工具——甘特图 (Gannt Chart) 甘特图是亨利?甘特开发的一种线条图。 横轴表示时间； 纵轴表示要安排的活动； 线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况； 图书出版工作甘特图 排程工具——负荷图 (Load Chart) 负荷图 横轴——资源占用情况（时间）； 纵轴——列出整个部门中某些特定的资源（人、设备等）； 负荷图是工作中的能力计划； 管理者用负荷图计划和控制生产能力； 适用于数量比较少、相对独立的活动或项目安排； 负荷图 排程工具——PERT网络 事件 (Events) 表示主要活动结束的那一点用“O”表示 活动 (Activities) 从一个事件到另一个事件之间的过程 花费时间和资源用“箭线”表示 松弛时间 (Slack Time) 单个活动在不影响整个项目完工期的情况下可能被推迟的最长时间 关键路径 (Critical Path) 表示PERT网络中花费时间最长的时间和活动的序列 开发PERT网络的步骤 确认完成项目所需的所有关键活动 按照活动之间的依赖关系排列先后次序 绘制活动流程 估计和计算每项活动的完成时间 乐观时间t0 最可能时间tm 悲观时间tp 期望的活动时间te 根据关键路径制定全部项目的日程计划 盈亏平衡分析（breakeven analysis） 可以帮助管理者确定盈亏平衡点 指出了收入、成本和利润之间的关系 盈亏平衡点（BE） 产品的单位价格（P） 单位可变成本（VC） 全部固定成本（TFC） 盈亏平衡分析可以帮助公司设立销售目标 线性规划（