人力资源管理第10章.绩效考评.pptVIP

第七章.绩效评估 余 向前 主要内容： 了解绩效考评的多因性、多维性、动态性； 分析绩效考评的标准； 掌握绩效考评的方法； 360度绩效考核分析； 分析绩效考评的结果反馈。 关于绩效管理 企业=产品+服务 企业管理=人力资源管理 人力资源管理=绩效管理 ——摩托罗拉 绩效考评的概念： 绩效考评就是对员工的工作状况和结果进行考察，测定和评价的过程。 绩效考评又称为考绩，即根据员工的职务标准来比较和评价员工一段确定期限内对组织的贡献的一个过程。 由于各个员工具有的内外因素不同，即上面阐述的能力，激励水平，机会等因素的不同，导致同一个组织中不同的员工在绩效上可能存在着很大的差异。 研究人员发现，随着员工工作内容复杂性的提高，员工个人之间绩效的差别也将随之增大，判断员工个人绩效的难度也将随之加深。 你能正确评估下属的工作吗？ 你能公平地评估部下的表现吗？ 你认为开展评估的主要目的是什么？ 激励员工努力工作，更上一层楼。 促使员工反思自己以往的表现。 暴露员工的缺点与不足。 你怎么安排与下属进行述职谈话？ 先批评缺点，再表扬优点。 开始和结束都谈优点，中间穿插缺点。 首先肯定优点，然后再指出不足。 你认为对员工的评估应该以什么为基础？ 严格以实际成果为准。 以他的知识水平、工作能力和工作态度为主，短期效益为辅。 综合考虑他的能力与实际效益。 你为部下写鉴定时最重要的资料是什么？ 他的实际表现。 他的出勤纪录与费用水平。 他以往的总结与鉴定。 你认为员工的评估工作应在何时进行？ 在其表现下降时。 在本人提出要求时。 定期进行，例如每年一次。 在评估工作结束之际，你是否： 让员工阅读鉴定，但征求他的意见。 不让员工阅读鉴定，但征求他的意见。 既不让员工阅读鉴定，也不征求本人意见。 你在指出部下的不足之处后，是否： 为他指出克服缺点的方法。 警告他这些不足之处对他今后加薪与升职的影响。 与他共同探讨今后的努力方向。 如果员工在谈话时情绪激动，你是否： 耐心听他发表意见，暂不打断。 谴责他不能控制自己的情绪。 尽快结束谈话，让他恢复平静。 如果某位部下的表现开始明显下降，与以往相比较差甚大，你是否： 悄悄记下他的过失，以便在下次总结鉴定时提出来。 与他开诚布公的交换意见，找出其退步的原因，共同制定改进方案。 熟视无睹，期望他会自觉醒悟。 私营企业的员工都非常重视老板对自己的印象，因为这直接影响到自己的工资。你在什么场合宣布有关提薪事宜？ 在述职时谈话。 在关于工资的特别谈话中。 写信通知。 1. A10 2.A5 3.A5 4.A10 5.A0 B5 B0 B0 B0 B5 C0 C10 C10 C5 C10 6. A10 7.A5 8.A10 9.A5 10.A0 B5 B0 B0 B10 B10 C0 C10 C5 C0 C5 测试结果： 80-100分 你深知总结鉴定的策略与方法，能够公正地衡量部下的成绩与不足，让人心悦诚服。 50-75分 你真诚求实，只要再稍注意些方式方法，便能成为一流的鉴定评估员。建议你参加一个现代管理培训班，更新、补充管理技巧。 45分以下 你有多处不足必须立即改进，以免再犯错误。最好是征求一下有经验的老同事或人事培训部门的意见，你需要从最基础的评估技巧学起。 思考： 用什么方法判断一个人的才能？ 人才（绩效）考评的标准： 德：指人的政治思想素质，道德素质和心理素质。 能：即从事工作的能力，包括体能、学识、智能和技能。但因工作不同侧重点各异。 勤：指勤奋敬业的精神。主要指员工工作的积极性、创造性、主动性、纪律性和出勤率，可见“勤”并不简单地等于出勤率。 绩：员工的工作效率和效果。即完成工作的数量质量、经济效益和社会效益。 员工绩效的特点： 干多干少一个样，干好干坏一个样 多因性 多维性 动态性 影响绩效主要四个因素： P=f (A, M, O, E) 能力（Ability）; 激励（Motivation）; 机会（Opportunity）; 环境（Environment） 绩效考评标准 做一天和尚，撞一天钟 三只老鼠的故事 绩效考评标准的运用 360度绩效考评 自上世纪90年代初开始，在西方跨国公司中就非常流行的一种领导能力发展方法：360度评估。 迄今为止，将近100%的财富500强企业，包括GE、宝洁、惠普、3M、北电网络、杜邦、摩托罗拉、IBM和福特等公司，都已采用360度评估和反馈工具（Yammarino Atwater, 1997）。 事实上，360度工具的流行并不限于大公司。据一项对美国企业较大规模的调查显示，65％以上的公司在2000年以后采用了