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基干平衡计分卡高校预算绩效评价体系探究 　　摘要：基于平衡计分卡的高校预算绩效评价体系指的是通过高校的客户层面、财务层面、内部流程层面、学习与成长层面这四个层面来指导建设符合高校预算绩效的评价体系。该体系的建设，可以整体性、全方位地对高校的财务预算进行综合性评价，更有利于指导高校建立正确的战略目标，全局性地促进高校平衡发展 关键词：平衡计分卡；高校预算；绩效评价 一、平衡计分卡概述 （一）平衡计分卡产生的背景 平衡计分卡于20世纪90年代被哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院的执行长David Norton提出，它在当时主要提倡通过财务、客户、内部运营、学习与成长这四个层面来评价组织绩效，通过这四个层面的相互促进和相互制约，组织能够达到平衡发展 步入21世纪，平衡计分卡主要用来评价集团战略管理，它指导集团建设一套符合自身的战略管理体系。在各种组织行业、集团高校中，领导者通常使用平衡计分卡来维持内部系统的平衡，以达到各部门、各层面的绩效平衡发展 平衡计分卡最初是为营利组织和企业服务，进入21世纪后，美国学者保罗R.尼文在其所著书籍中首先提出了为公共机构建设平衡计分卡图，自此，平衡计分卡开始为非营利组织服务 而高等院校作为非营利组织，它使用平衡计分卡主要为了对财务层面、客户关系、内部业务流程层面以及学习与成长层面四个层面进行调节修整，以达到这四个层面的平衡发展 （二）平衡计分卡的特点 1. 平衡计分卡指导企业战略管理 平衡计分卡作为一个评价体系，除了起着评价组织内部战略的作用，更起到指导组织内部战略发展方向的作用。平衡计分卡评价的内容往往与组织内部各层面密切相关，因而哪个层面出现问题，平衡计分卡也能及时“指出”，组织根据平衡计分卡“指出”的问题，进行调整以完善 2. 平衡计分卡提倡整体管理效率 和传统的单一方面评价体系相比，平衡计分卡注重对财务、客户、内部运营、学习与成长这四个层面进行评价管理，它提倡组织内部的整体发展，因而也提倡整体的管理企业内部的效率，以达到平衡发展 3. 注重组织部门相互合作，防止部门混乱失调 平衡计分卡是对财务、客户、内部运营、学习与成长这四个层面进行评价管理，因而它涉及对多个组织部门的管理，也同时对组织各个部门进行评价和牵制。在同时牵制和评价的双重作用下，它促进了组织部门之间相互合作，避免了组织部门混乱失调 4. 平衡计分卡可起到鼓励刺激作用，提高员工的参与意识 传统的业绩评价体系是对过程的管理和评价，而平衡计分卡是对结果和目标的管理和评价，它鼓励组织员工自主的创造目标和结果，刺激员工完成任务。员工在鼓励和刺激作用下，因而也会自主的提高参与意识 （三）平衡计分卡的绩效评价体系发展现状 1993年Kaplan和Norton将平衡计分卡延伸到企业的战略管理系统之后，平衡计分卡开始广泛得到全球企业界的接受与认同，平衡计分卡也开始传入中国内地。1993年?h华银行（现在的汉华大通）开始使用平衡计分卡，指导汉华银行制定了正确的战略目标，在3年内，其获利20% 2008年中石油华北油田开始使用平衡计分卡，为集团公司制定了正确的战略目标，加速了信息化油田建设。自2008年中石油的成功，平衡计分卡开始在我国各行业个集团推广使用，开始渗透到非营利组织 二、构建高校预算绩效评价体系的前提 （一）单个目标和整体性结合 平衡计分卡是一个提倡整体平衡发展的评价体系，因此，在构建高校预算绩效评价体系之前，应当注重目标和整体的结合，只有这样，这个体系才能促进高校各层面平衡发展。比如在设立财务层面的目标时，这个目标应当是符合适应全部层面的，不能单独提倡单个目标对财务层面的适应性，而忽略了目标对整个层面的适应性。单独注重目标对单一层面的适应性，除了制约整体化发展，更牵制了整体进步 某个层面的目标除了要适应全局，更要适应其他层面的目标。平衡计分卡提倡财务、客户关系、内部运营、学习与成长四个方面的同时进步同时发展，也就是说，如果设立财务层面的某个目标，这个目标除了要适应全局，更要适应客户关系、内部运营、学习与成长这三个层面，层面之间相互联系，目标之间也要相互牵连，只有这样，才能促进全局性发展 高校作为涉及教学、科研、人才培养等多个层面的非营利组织，它的每个层面既有横向关系，也有纵向关系，因此，在制定某个目标时，要考虑每个层面的横向联系，每个层面的纵向联系，更要考虑层面与层面的包含关系 （二）平衡互补 高校预算绩效评价体系的设计需要充分考虑单个层面内每个目标的平衡互补关系。以财务层面来讲，这个层面可以制定财务目标、非财务目标，内部目标、外部目标，先行目标、滞后目标，短期目标和长期目标。面对那么多个目标，