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新时代管理者素养训练 第一部分 管理与领导 一家公司的文化是由这家公司领导者的行为所决定的。领导者所表现或容忍的行为将决定其他人的行为。所以改变领导者的行为方式是改变整个企业行为方式的一个最有效的手段。而衡量一个企业文化变革的最有效的尺度就是该企业领导者行为和企业业绩的变化。 第二部分 管理者的角色 第三部分 情境领导力 一、组织三阶层的互动 人性化 合理化 标准化 人 物 放心 安心 权 贵（能） 利 变 随机应变 不变 情 理 法 好人 憨人 天 将（人） 地 美 善（妥当） 真 创造 改善 维持 先见力 实行力 方针 计划 行动 高层 中坚 基层 承上 * 承担单位职责 * 达成组织目标 * 执行上司的指示 启下 * 做好组织的管理 * 带领团队达成任务 * 有效应用各项资源 平行间 * 协调 * 公关 二、中层角色定位 （一）对上司——如何做好下属 执行者 服从者 执行者 受训者 协助者 内部人控制 指点江山 机械执行 执行者准则 具备全局观，从战略高度去分析问题、解决问题 从经营者的利益出发，深刻理会决策层的意图和目标 集思广益、适时地提出合理化建议 以结果导向，坚决完成任务 作为下属四项职业准则 A、你的职权基础是来自于上司的委托或任命 B、你是上司的代表，你的言行是一种职务行为 C、服从执行上司的决定 D、在职权范围内做事 （二）对下属——如何做好上司 公司代言人 管理者、领导者 计划者 指挥者 监督者 进一步授权者 培育者 激励者 “老好人” 技术标兵 官僚主义 民意代表 管理者在下属面前的角色 角色的认知 官僚型 堕落型 精英型 业务员型 管理能力 业 务 能 力 第一种：管理能力很强，业务能力很弱的，  我们把这种叫做“官僚型经理”第二种：“业务员型”第三种：业务和管理能力都很强的，我们叫  他“精英型”经理人第四种：管理能力很弱，业务能力很弱的经  理，我们叫他“堕落型”的经理 角 色 认 知 从业务人员向职业经理转变 运 动 员------教 练 员 业务能力------管理能力 直接控制------间接控制 个人业绩------团队业绩 受人喜欢------受人尊敬 做领导型管理者 管理关注做事 领导关注做人 做领导型管理者 对待下属的法则 有情的领导 无情的管理 绝情的制度 错位一：民意代表 表现形式：为民请愿,要求领导改变决定 以满足群众要求 原 因：以为群众把自己当作代言人 以为自己是群众最信任的人 提 醒：下属和你谈是因为你的职位 错位二：领主 第一种：认为只要结果正确，就可以按个想 法去完全独立做事 委托人 代理人 第 二 种：是无意的 表现形式：主动工作，怕领导太累小事就自 己做主了，甚至帮领导做出决定 提 醒：我们是职务代理人，不能越俎代庖 第 三 种：是有意的 表现形式：自认为上级的决定不符合自己的 想法，自己是正确的，信奉“将 在外君命有所不受” 原 因：自认为自己能力高，了解实际 情况，想表现决策力 错位三：向上错位 常见现象： 常常评价上级的决定有何不全面，公开 抨击制度不合理。认为公司不民主，自己没 有参与。 第四位：自然人 表现形式：当下属对公司制度有意见和看法 时不做表态，或同声附合，所谓 “和群众打成一片” 原 因：忘记职务身份 * * L/O/G/O 中层经理的核心价值 创新力 执行力 领导力 工作流程 工作方法 管理体制 创新职能 目标管理 有效授权 有效沟通 绩效评估 执行职能 员工培育 员工激励 团队建设 领导职能 公司目标 管理者管理能力模型 管理者工作现状调查 ☆喜欢抓业务工作 ☆责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 ☆事无巨细，不善于授权 ☆虽有工作目标，但缺乏目标控制 ☆不善于、不习惯做计划 ☆救火现象普遍 ☆未经过系统的管理技能培训 ☆不善于建立有效的工作网络、工作团队 ☆认为对人的管理是人事部门的事 ☆不善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作 管理者角色的比较分析 过去经理 任务－管家 花钱请员工来工作 员工常看老板脸色 施惠于偏爱之人 不善回馈 单向不沟通 缺乏人际技巧 缺少