《高绩效团队》课件.pptVIP

培训师介绍 案例：总裁的礼物 ? 新任总裁的四个礼物 ? 如何应对客户的质量投诉？ ? 对总裁负责的质量团队开始行动 ? 交叉作业的好处 ? 结果：超过99%的合格率 ? 团队成员的感受 实干者（ Implementor ） 协调者（Coordinator） 推进者(Shapper) 创新者(Plant) 信息者(Resource Investigator) 监督者(Monitor/Evaluator) 凝聚者（Team worker） 完美者（Finisher） 第一阶段 成立期 被选入团队的人既兴奋又紧张 高期望 自我定位？试探环境和核心人物 有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑 依赖职权 如何帮助团队度过第一阶段？ 富有责任感 合作精神：乐于助人，乐于受助 恰当地沟通/正确对待批评/恰当处理、应对冲突，正确对分歧 尊重他人、信任他人 忠诚 积极取进 领导风格的选择 第二阶段 动荡期 如何帮助团队度过动荡期？ 如何看待动荡期？ 不好过不等于不好 高绩效团队都是从动荡中走出来的 团队不能粉饰太平或否认危机的存在 领导风格的选择 第三阶段 稳定期 人际关系由敌对走向合作 ——憎恶开始解除 ——沟通之门打开，相互信任加强 ——团队发展了一些合作方式的规则 ——注意力转移 工作技能提升 建立了工作规范和流程，特色逐渐形成 如何帮助团队度过稳定期？ 螃蟹文化 现象：钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最终没有一只出得去。 领导风格的选择 第四阶段 高产期 团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题 用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源 团队成员自由而建设性地分享观点与信息 团队成员分享领导权 颠峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感 如何维护团队的高产期？ 高产维护的两个建议 领导风格的选择 ——把握时机，介入团队事务； ——保持灵活，按需转换角色；——欣赏他人，充分理解和信任；——自我克制，给他人发挥空间。 P: E: Empowerment R: Relationcommunication F: Flexible 高绩效团队的特征 O: Optimum productivity R: Recognition M: 控制型管理强调控制，传统的自上而下式管理模式之上，引入自下而上的管理反馈机制，让员工的建议和意见有一个正式的反馈渠道，渠道的建设和管理仍然由管理人负责。参与管理阶段，员工被赋予小量的决策权，能够较灵活地处理本职工作以内的一些事务。授权型参与管理的重要意义在于它让员工养成了自主决策、并对决策负责的工作习惯。在这个阶段，要允许员工犯错误，但不能连续犯同类的错误，管理人员的管理职能逐渐转化为指导职能。员工有更大的决策权限，也要为决策的失误负更大的责任。公司对每位员工实行目标管理，管理人员从指导职能逐渐转化为协调职能。 团队型管理是参与管理的较高形式。它打破了传统的行政组织结构体系，根据公司发展需要临时组建撤销职能团队。每个职能团队中的成员可以自由组合，也可以由公司决策层指定。由于部门的撤销，大量的管理人员将加入团队，他们失去了管理的工作职能。在团队中，由团队成员自主选择团队协调人。团队协调人不是团队的领导，没有给其他成员安排工作的权力，他只在团队内部或者外界沟通发生冲突时起到调解人的作用。团队协调人没有公司的正式任命，只是一个民间职务，可以根据团队的需要随时选举和撤销。团队协调人也有自己的岗位工作，与团队其也人员同等待遇。公司给每个职能团队指定工作目标，由团队成员讨论达成工作目标的方式，然后各自分工，相互协作，完成工作。 斯蒂芬罗宾斯根据团队存在的目的和拥有自主权的大小，将团队分为三种类型。 提高生产质量、生产效率、改善工作环境，在这样的团队中，成员就如何改进工作程序和工作方法相互交流或提供建议；但团队几乎没有什么权力根据这些建议单方面采取行动。80年代应用最广泛的一种问题解决型团队是质量圈。 问题解决型团队行之有效，但在参与决策的积极性方面尚嫌不足，企业希望建立一种真正独立自主的自我管理型团队 多功能型团队行由来自同一等级、不同领域的员工组成，成员之间交换信息，激发新观点，解决面临的问题；60年代，IBM为了开发卓有成效的360度系统，采用的就是大型的任务攻坚队，其成员来自公司的多个部门；实行这种团队形式，由于团队成员知识、经验、背景和观点不同，加上处理复杂多样的工作任务，因此，建立起有效的合作尚需时日。 素质高，官本位不强，容易推行团队建设， 实干者 Impleme