本地化案例：内蒙古蒙牛公司招聘.docVIP

案例4-2 本地化案例：蒙牛公司的招聘 蒙牛公司在选才、用才方面有个“三级火箭论只有把握阶段性才能掌握规律性。例如飞船升天,先是点燃第一级火箭,烧完了丢弃后点燃第二级火箭烧完又丢弃之后是第三级火箭用也是这样,完成历史使命就退出历史舞台。北京城,“井冈山子怎么办?这几乎是所有企业都要遇到题蒙牛过6年的高速发展,已经步入国际化轨道,来的结构显新陈代谢势行。25年,经牛根生倡导,一个新的机构一一蒙牛集团顾问委员会,牛根生兼任主任,目前已有四位高管人员进这个委员会,他只搞建言的事不搞建设的事只干务的事,不干业务的事只管验收的事,不管创收的事只谋战略的不战术的事总句话给轻人腾位子,为接班出点子,公司发展的导航灯与智囊团。2006年,也将辞去总裁职务2008年,自己如条件允许,他将辞去董事长职务。2005年年初，由麦肯锡主要参与制定的蒙牛五年战略规划出台，国际化是重点蒙牛目前最为缺乏的则是“人才”。9月27日，蒙牛高调拉开其面向全球招聘新总裁的序幕。10年以上，二是要具备硕士以上的学历，三是要有国际背景和国际视野。在具体操作时发现，能同时符合三个条件的非常少，因此在选拔过程中蒙牛方面的考虑是至少要满足其中2个条件。除此之外，没有任何其他限制10月底汇总，并由蒙牛聘请的人力资源公司对其进行初次甄选。“在经过专门成立的人力资源小组的筛选之后，主要名单提交到以牛总为主的核心领导层中，经过联合面试之后，最后圈定的人选将报呈董事会讨论进行批准。”这是选拔渠道和流程的国际化。新总裁能够拿到不低于牛根生的工资和可观的绩效分红至于总裁的权限，张文：“这应该不是问题，蒙牛作为上市公司，都是按照国际化公司的规范去运作的，只要方向明确清晰，总裁该有的权利，都会充分赋予。”2006年蒙牛新的管理架构的调整。按照牛根生的说法，2006年的架构，将是党委管党委的事，董事会管董事会的事，经营班子管经营班子的事，在“三权分离”的情况下，形成相互推进、科学制衡的企业法人治理结构，最终实现“三权合力”的最大化。 60人。5到6轮的淘汰面试，而从第三轮开始牛根生亲自操刀寻找接班人。 最后，原蒙牛集团副总裁杨文俊胜出成为蒙牛集团总裁如果你有智慧，请你拿出你的智慧 如果你没智慧，请你拿出汗水 如果你没汗水，请你让出岗位 ?最近内蒙古蒙牛集团宣布：面向全球招聘总裁，并将此举作为势为企业走向国际化的关键一步。作为上市公司蒙牛乳业(2319.HK)的主营业务子公司，蒙牛董事长与总裁职务一直由其“精神领袖”牛根生一人兼任，此次牛根生将辞去总裁一职，仅保留董事长职务。? 　　蒙牛人力资源总监在接受某媒体采访时透漏，新任总裁重要标准是：全球化。“不限男女、不限语言、不限肤色、不限年龄”，“但必须有十年以上乳业工作经验，且带领过一个团队，有管理经验。”而且，新总裁“可以不懂中国市场”。? 　　有人将不懂中国市场的招聘要求作为蒙牛全球战略化的形象比喻，似乎反过来的意思就是蒙牛已经能够掌握中国内地的市场，下一阶段的主要目标是国外市场。但据笔者所知，在目前国内乳业市场，蒙牛还很年轻，相比伊利、光明、三鹿来说，企业的一些基础性的市场内外环境和管理方面并没有做到国内第一。? 　　这种不懂中国市场的招聘是吵作还是自身实际战略规划需要呢？? 　　善于造势是蒙牛在国内市场得以迅速发展的法宝之一，事实上靠小打小闹的做法也绝对不可能成就这家成长冠军企业。? 　　蒙牛在自身成长的历史上的有几个经典的策划：?“‘非典’时期的非常营销”、“中国乳都”?、“航天员专用牛奶”，一个比一个有影响力，将蒙牛在国内的消费者中的品牌塑造的趋于完美，给消费者留下了深刻的印象。? 　　就拿刚刚红遍大江南北的“蒙牛酸酸乳超级女声”就是一个很好的为例，观众群体从10岁到70岁一竿子打进。一时间，“凉粉”、“盒饭”、“笔迷”、“玉米”充斥全国，甚至还演变成了一场全民运动。仅在广州地区，蒙牛的销售量，在《超女》开始前后销量就翻了一番。央视索福瑞对主要品牌乳酸饮料所作的一份调查报告显示，蒙牛酸酸乳的品牌第一提及率跃升为18.3%，已经超过其主要竞争对手伊利优酸乳3.8个百分点。? 　　在刚刚“超女”热浪过去后的蒙牛，又适时的推出了所谓的全球招聘总裁，可以说是吵作和战略的有效结合，一箭双雕。一方面，通过全球招聘总裁的绣球，将蒙牛在国内的“老大”地位打下坚实基础，创造更好的消费者品牌名牌认知度；另一方面，招聘条件中的必须按照蒙牛的既定战略走，就将全球招聘的主动权牢牢掌握在自己手里，如果真的有合适的人才，可以将其与企业战略融合起来，为自身企业添一员猛将，如果招不到可以说是优秀的人才无法与蒙牛的战略结合。? 最终的结果是：无论这位总裁是否能够招到，蒙牛造势效果必然扩大了其企业的影响力，如果能够招到，可以借力发挥，造更大的势，招不到，也有益无害。