公司绩效评价平衡计分卡的发展与理论拓展综述_0.docVIP

公司绩效评价平衡计分卡的发展与理论拓展综述 　　一、平衡计分卡理论自身的发展 　　美国哈佛大学教授卡普兰（R.Kaplan）和诺顿（D.Nor-ton）提出的平衡计分卡（BSC）曾被《哈佛商业评论》评为20 世纪最具影响力的管理概念之一，并被誉为近年来最伟大的管理工具之一。 　　根据 Kaplan and Norton 各阶段发表的文章，BSC性质的演化过程大体可以概括为：评价指标体系（Ka-plan and Norton，1992） 管理系统 （Kaplan andNorton，1993） 战略管理系统（Kaplan and Norton，1996a）。1992 年，Kaplan and Norton 发表了第一篇BSC 文章，将 BSC 描述成“给予高层管理者迅速但全面的公司概览的一套指标体系”；随后，在 1993 年的文章中，进一步阐述了 BSC 远远不止是评价指标体系，它是“激发突破性创新的管理系统”；1996 年，发表第三篇BSC 文章，在该文中，发现一些公司超越了最初计分卡的功能而转向其作为新的战略管理系统基石的价值。至此，BSC 的性质实现了从单纯评价指标体系到复杂战略管理系统的飞跃。 　　此后，Kaplan and Norton 围绕 BSC 作为战略管理系统展开研究，先后于 1996、2001 和 2003 年出版了三部着作：《平衡计分卡：化战略为行动》、《战略中心型组织》和《战略地图---化无形资产为有形成果》，分别从战略衡量、战略管理和战略描述角度对战略执行进行了阐述，并总结出战略执行的新等式：突破性成果 = 战略地图 + 平衡计分卡 + 战略中心型组织。两位大师将战略执行三要素之间的关系概括为：如果你不能描述，那么你就不能衡量；如果你不能衡量，那么你就不能管理。 　　2004 年和 2005 年 Kaplan and Norton 发表了《评估无形资产的战略准备度》和《战略管理办公室》两篇文章，前者主要阐述如何系统评估公司三类无形资产---人力资本、信息资本和组织资本的战略准备度，即与公司战略协调一致的程度；后者论述如何通过组建战略管理办公室来协调公司战略的制定与执行。2005 年 Kaplan andNorton 还出版了第四部着作---《组织协同》，该书阐述了公司如何在不同业务部门之间进行组织协同，并运用 BSC来设定、协调和监控公司战略的实施。 　　总之，一方面，BSC 将财务指标与非财务指标有机地结合在一起，从财务、客户、内部流程、创新与学习四个维度对公司进行综合、全面的绩效评价，弥补了传统财务指标评价体系的不足，实现了公司绩效评价的根本性变革，为绩效评价指标体系的创新作出了重要贡献；另一方面，BSC 还将绩效评价指标体系与公司的愿景及战略联系在一起，同时指标体系内部各指标之间也相互联系，且反映的是一种因果关系，具有战略管理的功能。 　　二、平衡计分卡招致的批评 　　尽管 BSC 的创建和运用被认为具有划时代的意义，但 是 近 年 来 还 是 招 致一 些 批 评 。Butler et al.（1997）认为 BSC 太过笼统，它可能与特定的组织文化与行业语言不相适应。同时，他们还认为如果雇员已经认可和接受了公司使命，最好就公司使命本身建立度量指标而不是从外部引进不熟悉的概念。Epstein andManzon（i1997）质疑公司是否有能力以 BSC 这样清晰的形式就公司战略达成一致，并认为实施这一系统也是颇费力的一件事。Malm（i2001）认为在公司施行的 BSC中只 有 少 数 可 以 认 为 是 真 正 意 义 上 的 Kaplan andNorton 的 BSC。 　　同时，也有人对 BSC 各指标之间的因果关系提出疑义。Laitinen（1996）认为在实际运用中 BSC 的各指标之间似乎只松散地结合在一起，无法体现公司为获得市场和财务上的成功所需发展的内部要素。Norrekil（t2000）对BSC 指标体系四个维度之间是否存在因果关系提出了疑问。她指出，因果关系中的因与果是有时间间隔的，而 BSC 中所谓具有因果关系的四维度（创新与学习rarr;内部流程rarr;客户rarr;财务）却被同时计量，没有考虑任何的时间间隔，因此 BSC 中四维度之间的因果链是有问题的。她进一步分析认为，Kaplan and Norton 混淆了因果关系与逻辑关系、目的-手段关系之间的区别。 　　Norrekilt 指出，在因果关系中，各事件之间逻辑独立，且各事件之间的因果关系只能用实证证明，而逻辑关系不能被验证或被实证地确定；如果说因果关系是对一种实证关系的陈述，那么目的-手段关系则与达到特定目的的手段有关。 　　就实证这一点来说，以客户与财务二者的关系为例，在 BSC 中，前者是因，后者是果