战略管理培训7.ppt

AMT－企业资源管理研究中心 AMT企业会员，管理提升及信息化应用的战略合作伙伴 关于AMT 战略管理培训教程 战略管理培训教程 第七部分 企业案例 第七部分 企业案例 亚洲金融危机对韩国企业多元化的影响 1998年底，韩国5大企业集团决定在1999年之前把企业的负债率降低到百分之二百，清理扭亏无望的企业，实现核心产业的专业化，引进外资进行结构调整 韩国现代、三星、大宇、LG和鲜京5大企业集团在亚洲金融风暴冲击下，决定放弃弱势产业和多元化经营，加强各自的核心产业和专业化经营战略 亚洲金融危机对韩国企业多元化的影响 LG集团集中发展石油化工、信息通信和金融业 现代集团致力于建筑、重工业、电子和汽车制造业 鲜京集团成为能源、化工和电子通信业的专业集团 三星集团经营电子、金融、物产和服务业，将其汽车子公司（年生产能力为24万辆）并入大宇集团 大宇集团专营重工业和汽车制造业，其年生产能力将达150万辆，仅次于现代集团，成为韩国第二大汽车生产企业 亚洲金融危机对韩国企业多元化的影响 1982年，大宇汽车公司正式成立，并很快成为大宇集团的核心业务。在国内有5家生产厂，海外有12家生产厂，1999年具有215万辆汽车生产能力，并有1万家相关企业 1999年7月19日，大宇宣布以金宇中会长的私人资产（10亿美元）和集团的资产（74.2亿美元）共84.2亿美元作为担保，以确保在半年内完成结构调整（1998年底，大宇集团债务超过500亿美元），至此，大宇集团陷入严重的债务危机 亚洲金融危机对韩国企业多元化的影响 1999年11月，韩国第二大企业集团大宇集团董事长金宇中以及14名下属公司的总经理宣布辞职，大宇集团正式倒闭 过度扩张 经济腾飞使企业产生“大马不死”的心理，认为企业规模越大，就越能立于不败之地。无限制、盲目地进行“章鱼足式”扩张 1993年大宇在海外的企业只有150多家，到1999年底增至600多家 亚洲金融危机对韩国企业多元化的影响 盲目自信 1997年底韩国发生金融危机后，其他企业集团都开始收缩，进行结构性调整，专业化经营；改善财务状况，减轻债务负担。但大宇认为只要提高开工率，增加销售和出口就能躲过危机。于是继续大量发行债券，进行“借贷式经营”，1999年发行公司债券达60亿美元，结果债务越背越重，直至破产 亚洲金融危机对韩国企业多元化的影响 1999年8月韩国大宇集团因逾期近800亿美元债务无法偿还而宣布破产。2001年9月被美国通用汽车公司以10亿美元的价格兼并 大宇集团的破产是其粗放式经营、单靠资金驱动过分多元化战略的结果。大宇集团董事长金宇中以“每三天增加一个企业”的扩张速度将其业务触角遍布美国、欧洲、苏丹、利比亚、安哥拉、匈牙利和中国 亚洲金融危机对韩国企业多元化的影响 韩国财团多受家族企业控制，经常互相参股，开展各种关联交易。长期以来，它们靠与政界要人的暧昧关系获取银行贷款，进行不加节制的大规模扩张，一旦后续贷款不继，资金链中断，就会产生雪崩效应 亚洲金融危机发生后，多数企业集团采取收缩战略，但惯性扩张的大宇集团依然在扩张，结果债务越背越重，破产成为必然 亚洲金融危机对韩国企业多元化的影响 2000年11月8日，韩国大宇汽车公司因不能偿还到期债务，被迫进入破产处理阶段，由法院接管 大宇汽车的破产，不仅使韩国近2万名工人失业，而且对国内外60万名职工产生直接影响，并对韩国经济造成沉重打击 金宇中因涉嫌伪造假帐获取并非法转移200亿美元贷款，于2001年2月8日遭韩国检查厅通缉，现下落不明 亚洲金融危机对韩国企业多元化的影响 大宇汽车破产的启示 靠贷款、举债经营，盲目扩张，绝难长久。兼并不是目的，扩张必须有利润支撑 船大能抵御风浪，但掉头也难。大规模不是万能的，我国汽车企业动辄就要上“30万辆的规模”，值得三思 信息社会里，越是“巨无霸”企业，越要对市场和经济环境异常敏感，及时进行前瞻性的战略调整 汽车企业是传统经济的“形象代言人”，“旧经济”和“新经济”结合是汽车产业的必由之路 第七部分 企业案例 三星的战略革新 在韩国金融风暴中，三星电子经过认真反思，痛定思痛，决定放弃多元化经营战略，大幅度调整自己的战略布局，加强核心产业，进行专业化经营 三星电子将“八爪鱼”似的、四处蔓生的多元化经营收缩于面向二十一世纪的核心业务：数字产品。竞争对手为索尼和飞利浦 三星的战略革新 三星电子在转轨战略过程中大胆改革，成绩斐然。1999年销售额达到100亿美元，纯利11亿美元，分别比1998年增长了24%和858%。 三星电子突出自身的核心能力，集中优势资源，加强主要商业力量和主要市场 压缩了BP机、交换机、小家电的规模 把多媒体及家电、信息与通讯（第三代手机）和半导体三大领域作为公司核心业务（分