目标管理与绩效考核_赖丰言.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 案例 案例: 胡領班與廖領班的目標卡都有量化但沒有明確的達成率計算公式,胡領班對自己的要求也比較鬆,自評打95分,但本月作壞一批產品,班員的出勤狀況也不是很好。廖領班表現良好,但自我要求高,自評為80分。兩位領班送簽後,賴課長看了一下,沒對考績進行任何修改及面談就直接同意通過。請對此案例進行評論? 分析: 課長沒有進行簡單的面談就直接同意通過是不負責任的表現。 課長缺乏考核能力,沒有能力判斷出優秀及不優秀的員工。 員工裝迷糊,課長真迷糊,員工們正竊竊私語課長的昏庸與無能。 結論: 考核能力是當一個主管必須具備的最基本能力,如果一個主管無法判斷該部門員工表現的好與壞,會造成獎金與升遷的公平,久而久之將造成組織的天下大亂。因此沒有考核能力的主管,縱使能力很強,也應該儘速轉為幕僚職。 目標卡範例一:資材課 目標卡範例二:生產課 目標卡範例三:公用課 目標卡範例四:產銷課(SM) PINPOINT 針對問題 ?談可改進範圍而非個人問題 ?摒除猜測 RECORD 依據資料 ?沒有紀錄無法確定是否需改進，只是憑感覺 ?資料不是指責員工的工具，而是訓練的依據 ?拿員工和最佳者比，只會讓他更洩氣 ?讓員工與標準和他自己比 INTERACTION 雙向溝通 ?與員工一起訂定逐步改進目標、 短期可達成的目標 ?與員工一起設計回饋計劃制度，鼓勵他自我評量 ?共同決定獎懲辦法 COACH 輔導改進 ?讓員工感覺你信任、重視他們 ?員工一旦有進步，便將監督責任轉交給他們自己 ，只有員工在需要時，才緊密監督他們，只 要他們能自主就放手 EVALUATE 追蹤成果 績效輔導面談(每月) 參考資料:梁興南-龍格企管公司總經理 目標的修正 目標執行過程中若發生特殊因素導致目標無法達成，應呈報总經理室(指外部因素)了解或與各部門主管(指內部因素)溝通協調解決。 該特殊因素的發生若會影響到年度目標的達成，可填寫「年度目標修正申請書」提出目標值修改申請，呈直屬主管審核及加註意見並經直屬主管的主管核準後,送交总經理室存檔及修正目標卡。目標值的修正月份是以此特殊因素的發生月份開始計算而非以申請月份開始(追溯既往)。 若該目標之修改申請人為兩部一室主管,且會牽涉到其他部門的目標達成者，則該申請書經直屬主管審核及加註意見須再會簽相關部門後，才得以呈送至總經理室。相關部門若認為該部門目標值的變動會影響到自身目標達成者,亦應提出相應的目標修改申請交總經理室一併處理。 年度(或每半年)績效考核流程 1.員工自評 完成績效考核表的四個自評項目,並充分利用考核表下面的自我評核欄位充分表達意見,為自己的考績加分,必要時可附上A4報告補充說明(非常鼓勵). 直屬主管或專案經理在員工自評後的基礎上作初評. 針對目標卡的達成情況和自評與初評差異較大及分數較低的部份進行面談(面談比率20%),目的是在輔導其提升績效及取得對績效考核結果的共識,而不是在訓斥. (PS.面談後可修改自評與初評的分數) 初評主管填寫面談內容(PS.只寫談了那些內容,不作任何評價,目的在使員工了解將來的工作重點與考核標準的差異之處,及應改善努力的地方),並請員工要簽字確認有進行過面談. 初(覆)評主管填寫評語. 覆評主管在自評與初評的基礎上作覆評,並計算得分,然後進行常態分配後親自交總經理.(緊守保密原則) 2.初評 5.覆評 3.績效面談 4.填寫面談內容 6.常態分配 END 年度(或每半年)績效考核內容 目標卡達成率: 佔70% **課級