项目六 绩效管理.ppt

项目六 绩效管理 学习目标及任务 绩效管理流程 学习目标 技能目标： 绩效管理程序 知识目标： 了解：系统的绩效考核方法： 360度 KPI BSC 了解：绩效管理思路 掌握：绩效的概念、 绩效改进思路 韦尔奇 成就其辉煌一生的杀手锏。 ------绩效管理 案例：GE公司的辉煌 （1）每年年初公司包括总经理在内的每个人都要制定目标工作计划，确定工作任务和具体工作制度。这个计划经主管经理审批与个人协商确认后予以执行。 案例：GE公司的辉煌 （2）每3个月进行一次小结，检查执行情况，并由经理写出评语，提出下一步工作改进要求。 （3）到年底作总体考核，先由本人填写总结表，按公司统一考核标准，衡量自己一年来工作完成情况，拟出自己应得的考评等级数，交主管经理审批。 案例：GE公司的辉煌 （4〕主管经理根据职员表现情况确定其等级，并写出评语报告，对评出的杰出人物还要附上其贡献和成果的报告，并提出对他们的使用建议和方向。对差等级的职员也要附有专门报告和使用建议。 （5）职员的评价的报告要经本人复阅签字,然后由上一级经理批准。中层以上报告和使用要由上一级人事部门经理和集团副总经理批准。 案例：GE公司的辉煌 （6）考核标准分为五个等级：杰出；优秀；良好；及格；不合格。每次考核后，人力资源部会收集各方面的意见，对该标准进行修订，保持其科学性 （7）考核结果与提高工资，晋升职务，发放奖金，培训机会紧密联系起来。 实战练习 销售员的工作职责： 任务一 绩效管理的认知 什么是绩效？ 研究员： 耗时3年，前1999次失败，最后一次成功 第一节 什么是绩效？ 绩效的含义与特点 绩效的层次 【案例讨论】创新项目失败，绩效奖金应否归零 东升公司创新项目部正在进行一个“水变油”的创新项目研究，创新项目组20个项目成员苦战了一年，进行了无数次实验，都失败了，年初的时候创新项目部和公司签有“军令状”，如果“水变油”创新成功，年终绩效奖金每人5万元人民币，眼看年底到了，“水变油”毫无成功的可能，绩效奖金就一分不拿了吗，年初在签军令状的时候，却没有明确创新不成绩效奖金如何分配的问题。 思考：创新项目失败，绩效奖金应否归零呢？ （三）“绩效”是“结果”与“行为”的统一体 “绩效”是“结果”与“行为”的统一体 一种既重视行为又重视结果的文化 绩效=结果（做什么）+行为（如何做） 绩效的特点 多因性 内因：技能、激励 外因：环境、机会 多维性 动态行 黑熊和棕熊的比赛 黑熊: 产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”。买了一套精密的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。每一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； 设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。 它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛. 棕熊: 关键在蜜蜂每天采回多少花蜜.花了不多钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜数量和整个蜂箱每天酿出的数量，并把结果张榜公布。 设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。 它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛. 二、绩效管理的含义及其在企业管理中的作用 绩效管理是从绩效计划到考评标准的制定、实施以及信息反馈、总结和改进工作等全部活动过程实施计划、组织、协调、控制等管理的活动。 三层含义： 绩效管理的三层含义 是建立共识的过程 是一个持续的管理过程 最终目的是最大可能地取得个人和企业的成功 绩效管理作用 是企业实施战略管理的重要载体 可将公司战略目标和经营目标传递到部门和员工。 绩效管理的功能 E君的绩效如何改进？ M是一家软件开发公司，目前已经开发出五版软件，公司原来一直走发展渠道的模式，自己开发市场，现在已经初见成效，接到许多软件订单。但是技术部却出现了很大的问题，因为几个老技术人员的离去，一个新的技术人员E君渐渐成为项目部的中心人物（因为只有E君比较了解公司的一些机密代码和流程），但是E君是技术部办事最邋遢的一个，以至于现在凡是经E君手的项目都得不到很好的完成（但是别的人又无法接手E君的工作），现在因为E君，该公司已经有四五个项目都不能按时完成。市场部在员工大会上已经提到这一点。 问题：老板应当怎么办？ 但老板一直不敢辞退E君，因为怕这样一来，公司会陷入瘫痪。 上个月市场部接了一个项目，是E君项目部下面的一个程序员甲做的，该程序员把这个项目做好以后出现一些问题，然后市场部在与他们沟通时，E君就说：甲做的不行，解决的办法就是由E君重做，老板问：多长时间能做完？该君答：两个星期。两个星期过去了，项目依然没做好，老板问：为何？E君答：出现一点程序问题，还要