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完善企业全面预算管理探讨 　　为了适应中国大唐集团公司“转方式、调结构、强机制”的要求，集团公司系统实施以预算中心为主的全面预管理模式。全面预算管理是企业经营过程中最重要和有效的内部控制机制，对于协调和优化企业资源，促进企业按照规划发展、协调行动、控制经营发展方向起着重要作用。从全面预算管理的特征入手，探讨完善企业全面预算管理的措施，从而使全面预算管理在企业经营中真正起到“预算管理，刚性约束”的作用。 　　 　　 一、企业全面预算管理的特征 　　 1.战略性。全面预算管理的战略性特征是指：其构建必须以企业战略为导向；符合战略要求的全面预算管理能对企业战略发展起到全方位的支持作用，是企业战略目标的具体实施规划。 　　2.系统性。具体可分为纵向和横向两方面：纵向系统性是指预算的编制、执行控制、分析、考核和奖惩各环节共同构成一个完整体系，上下环节紧密相连，共同形成预算的刚性；横向系统性是指企业各个部门的工作内容都是相互联系的，某部门的预算目标未完成，会影响其他部门的预算执行，必须经过有权部门按照规定的权限批准。 　　3.全面性。具体体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指财务预算管理涉及企业各个部门，需要全员参与，共同完成，任何环节出现问题，都会影响整体效益；全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节，表现为全过程的预算管理；全方位是指预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算各个方面预算。 　　 　　二、我国企业全面预算管理现状 　　1.预算缺乏企业战略的明确指导。在没有企业战略的环境下实行预算管理， 会重视短期活动， 忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应， 各期编制的预算衔接性差， 各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预期效果。 　　2.预算经不起市场的检验。企业在预算管理过程中忽视对市场的调研与预测， 使很多预算指标与企业外部环境不相容， 整个预算指标体系难以被市场接受。而且???于预算指标缺乏弹性， 缺乏对市场的应变能力， 这也使企业的预算工作难以推行。 　　3.预算与企业的实践相脱节， 缺乏必要的客观性。很多企业以历史指标值和过去的活动为基础， 确定未来的预算指标值， 没有认真地对企业的未来活动作评估， 预算指标值缺乏客观性， 难以成为考核和评价员工的有效基准。 　　4.预算工作缺乏整合思想，没有融入总预算的理念。有些企业缺乏较为完整的预算指标体系，没有销售预算、生产预算、成本费用预算、现金收支预算在内的总预算， 不能将组织经营的各个阶段有机地联系在一起，而只对成本费用或现金支出进行预算控制；有的企业则只有利润预算的意识， 没有亏损预算的意识， 造成对亏损心中无数的局面。 　　 　　三、完善全面预算管理的对策 　　1.树立基于企业发展战略的全面预算管理思想。企业实施全面预算管理， 首先， 必须树立预算管理与企业发展战略目标相结合的理念。企业全面预算管理的编制和组织实施应该与企业发展战略相配合，其核心在于对企业未来发展的安排和计划， 对企业内部资源的合理分配、考核和控制， 因此全面预算管理是企业实现长期发展战略目标的基本手段，应该全面服务于企业战略目标的实现； 其次， 全面预算管理的功能和效用的发挥必须以企业的治理结构为基础，预算管理的实施与各级各部门的业绩考评相结合， 使各级各部门对预算的整个过程给予重视和配合。 　　2.建立健全科学的全面预算管理组织机构。企业要实行全面预算管理， 必须建立科学的全面预算管理组织机构，并且明确各部门的相关职责。科学的全面预算管理组织机构应包括全面预算管理委员会、全面预算管理办公室、归口、分级管理部室、各二级单位及有关部室、各三级单位及有关部室。预算管理委员会负责全面预算的组织、领导工作， 协调解决重大问题， 通常可由董事长担任主任， 由总经理（或分管经营副总经理）担任副主任， 委员由管理部门有关专业负责人组成。预算管理办公室， 具体负责日常工作，对各二级、三级单位及有关部室的预算进行审查、汇总、平衡， 对编制及管理工作进行指导、检查， 制定管理制度和归口管理办法。归口管理部门为专业预算部门，负责编制本部门预算及向下级预算单位(二级单位)进行指标分解， 各二级单位及有关部室负责编制本部门预算及向下级预算单位(三级单位)进行指标分解，各三级单位及有关部室为基础预算部门， 负责编制单位预算。 　　3.预算编制方法的选择。预算编制方法可以分为固定预算和滚动预算。固定预算一般适合于业务比较稳定的企业，对生产经营和市场的变化反应滞后，缺乏灵活性。而滚动预算正好克服了固定预算的缺点。它的主要特点是连续不断地始终保持12个月，每过去一个月就根据