国际投资第14章.pptVIP

第14章国际直接投资的组织与产品控制 知识要点 了解跨国公司内部组织控制形式 了解跨国公司外部法定结构形式，熟悉避税港的产生背景 掌握跨国公司产品研究与开发、生产策略 技能要点 学会确定企业的国际市场营销任务，分析全球市场的分布与发展趋势及企业进入国际营销市场的方式 学会依据企业的基本属性与特征，合理构建内部组织控制形式 内部组织控制结构 即母公司对子公司的管理体制。根据公司规模的大小、分支机构的多少、业务活动的繁简来确定，以适应环境，提高效率。 子公司独立结构 母公司只控制子公司的股权，决定股息分配和利润再投资的比例。 子公司定期向母公司上交按股权提取的红利。 其他的经营活动几乎完全由子公司独立自主。 适合于整个公司的规模小，子公司数目少，而母公司的行政管理人员又缺乏国际经经验的跨国公司。 国际分部结构 母公司内专门设立一个国际分部来负责管理国外子公司的市场、销售和财务，并协调各子公司之间的关系。 国际分部只是母公司的一个部门，公司其他一些部门只负责处理国内业务。国内业务和国际业务分开管理。 适合于产品的国内销售大于海外子公司的销售，产品尚不多样化，子公司的地理分布还有限的跨国公司。 全球性组织结构 由母公司的最高层领导直接把国内外业务结合起来，实行集中领导，从全球的角度来统一协调公司的生产、销售、资金调拨和利润等活动组织体系。 适用于规模较大，子公司分布广泛，国外业务已经超过国内业务的跨国公司。 全球性职能结构 全面整和、明细分工，各个部门可充分发挥职能优势，提高效率，各部门“各司其职”，明确了责任与义务，利于提高内部的统一协作配合和业绩利润的核算。 但比较难适应产品的多样化和经营的扩展，同时各部门易发生失调和目标的冲突及差异 这种结构较适应于产品系列简单、市场经营环境稳定的公司。 全球性地区结构 采用“化整为零”的方法，按个地区的实际情况制定地区目标和实施方针，更便于流程的实际操作；各职能可以与不同地区和国家的环境互相配合；子公司在经营上有较大的灵活性。 缺点是“各自为政”，容易发生地区与总体的利益冲突，不利于新产品和技术的研发和提高。 适合于产品系列较少，各个系列的产品市场销售条件和生产的技术基础比较接近，子公司分布广泛，地区专门知识比较重要的跨国公司。 全球性产品结构 采用无差别的全球性规划和对企业资源（技术、生产、销售和信息等）的统一管理； “化零为整”的缺点是公司的长期预计、投资、销售、利润分配和资源整和不易于实现集中统一的决策和规划，重复设置并且强调公司的协作性，不利于加快实际工作的流程和速度，不能物尽其用、人尽其才； 适用于产品复杂，技术要求高，市场发布广泛的跨国公司。 混合式及矩阵式结构 将职能、产品类、地区三种组织结合起来，设立矩阵式多种结构的组织形式。 优点：较好协调各职能、各地区、各产品部门之间的相互联系，能承受来自不同侧面的外部压力，具有较强的适应能力。 缺点：指挥过于复杂，有时来自不同侧面的指挥会发生冲突。责任不易分清，进行内部协调的会议和讨论往往过多。 适用于公司规模庞大，产品系列众多或跨行业经营的跨国公司。 无论采取哪一种全球组织结构，跨国公司都是实行集中决策管理和分散经营相结合的原则，只是集权与分权的侧重程度随公司的业务性质和不同的发展阶段的具体情况有所变化。 外部法定组织结构 是指跨国公司的分支机构对外所采取的法律上的形式。 产品控制策略 产品的研究与开发策略 具体做法： 投入大量资金，利用在各地的分支机构，从世界范围吸收人才和技术。 全能研究高度集中，局部研究适当分散。 研究成果主要在公司内部进行有偿转让，对控制权程度不同的子公司实行区别对待。 把外部的技术转让作为谈判中讨价还价的手段，往往向对方提出种种限制。 产量、使用范围、销售地区、采购供应等限制 产品的生产策略 产品标准化生产策略 优点 缺点 适用于在国际市场上已有一定声誉的产品，或产品生命周期短，要求回收投资快，或对售后服务（维修等）要求高的产品。 产品差异化和产品多样化生产策略 国际专业化生产策略 优点 缺点 按产品生命周期扩展的策略 产品的销售策略 以投资带动销售的策略 多渠道销售策略 市场分割策略 广告策略 公共关系策略 子公司独立结构 国际分部结构 全球性组织结构 公司总部 生产总部 销售总部 全球产品生产厂 全球销售机构 全球财务机构 研发总部 财务总部 全球研发机构 全球性职能结构组织框架图 母国总部 地区1总部 地区2总部 地区1所有子公司 地区2所有子公司 地区3所有子公司 … 地区3总部 全球性地区结构组织框架图 总部职能部门 （生产/销售/财务/研发/计划/人事等） 公司总部 A类产品总部 B类产品总部 A产品全 球各子公司 B产品全 球各子公司 C产品全 球各子公司 C类产品总部 全球性