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跨文化项目团队管理面临的困难及对策 　　0 引言 　　经济全球化推动了企业全球化，跨文化经营带来利益的同时也给跨文化项目团队的管理带来了一定的挑战。在跨文化经营的过程中，不可避免地会遇到由于文化背景的不同而带来的文化碰撞和冲突，可以说文化差异的冲突是跨文化管理面临的最大困境之一。如何在文化多样性的项目团队中消除文化偏见，减少冲突，发挥文化差异之间的优势互补，促进文化融合，提高团队的创新能力和竞争能力，是跨文化项目团队管理当前所面临的现实问题。 　　1 跨文化项目团队管理产生的背景 　　随着经济全球化和现代信息技术的发展，在本土文化和外来文化之间寻求文化间的平衡，已经成为国际企业最为关注的问题。为了解决和克服由于文化差异带来的冲突和矛盾，各企业开始寻求在跨文化和多元文化条件下进行有效的管理。在这种情况下，跨文化项目团队管理机制也就应运而生。所谓的跨文化项目团队管理指的是团队成员由于来自不同的国家，他们之间的文化背景、价值观、语言、工作风格等不同，成员之间在交互作用的过程中容易出现矛盾和冲突。为了解决矛盾和冲突，在团队项目管理职能中采取适当的管理措施，可以最大化地提高项目管理的效率。 　　跨文化项目团队管理是在 20 世纪 70 年代在美国形成和发展起来的。20 世纪 70 年代跨国公司在经营管理的过程中逐渐认识到文化差异和多元文化的存在。最早对此研究的是美国学者克拉克洪 （Kluckhohn） 和斯多特贝克 （Strodtbeck） . 　　他们通过对不同国家的成员进行文化差异比较，提出了六大价值取向，认为在不同的文化中，人的价值观念和价值取向不同，从而会影响人们的行为方式和解决问题的方式。 　　美国着名学者爱德华 （Edward T. Hall） 提出了 “与环境关联程度高的文化和与环境关联程度低的文化”两种文化群体[1].爱德华认为，在与环境关联程度高的文化氛围内，人们在交往的过程中注重的是 “环境”,彼此会建立社会信任感和友谊关系，人们之间的关系相对来说持续地较为长久。在联系环境程度低的文化氛围内，人们注重的是交往过程中的 “内容”,不太注重个体之间的关系，人们之间的关系相对来说持续较短。 　　荷兰管理学家霍夫斯泰德 （G. Hofstede） 也对跨国公司内部来自不同文化背景的成员的行为方式进行了分析研究，并着重分析了社会文化因素对成员间关系的影响。在此基础上总结提出了五个跨文化维度： 　　（1） 权力距离 （大/小） .指企业成员与管理者之间由于权力不平等造成的社会距离。不同文化背景的人们对权力的理解不同，权力距离维度也不同。 　　（2） 不确定性避免 （强/弱） .不同文化背景的人们在其所处的社会中对不确定的、无法把握的情况产生的一种危机感，并试图以法律、宗教等措施加以防范，避免不确定情况的发生。 　　（3） 个人/集体主义导向性 （强/弱） .主要是指不同文化背景的人们对个人主义和集体主义的态度。 　　（4） 刚性/柔性。指的是不同的民族在工作、生活、习惯、自信等方面的价值观不同。 　　（5） 长期/短期导向性。不同民族对长远利益和近期利益的期望值不同，彼此之间在工作、生活、物质观等方面形成的价值观也就不同。霍夫斯泰德认为这五个方面是不同国家和民族文化中差别最大的地方，也是跨文化冲突产生的根源。 　　20 世纪 80 年代以后跨文化项目团队管理得以快速发展。如荷兰学者冯斯·川普涅尔 （FonsTrompenaars） 和查尔斯·汉普顿·特纳提出了国家文化七维度。在他们看来，文化没有好与坏、对与错之分，只有由于不同文化所选择解决问题方式的不同而造成的文化差异性。斯特文思对霍夫斯泰德理论进行了延伸，提出了组织隐模型论，认为霍夫斯泰德的权力距离和中央集权有着一定的关系，而不确定回避则是与规则有关，不同的国家在组织概念上有着不同的理解，结果也就不同。 　　2 跨文化项目团队管理面临的困境 　　”夹在总公司和当地办事处之间不知所从，是全世界驻外经理都面临的一个两难境地。”这是 《世界经理人文摘》对跨文化管理经营中文化困境的描述。文化差异造成了文化的冲突，在跨国企业中成员较多、文化背景较为复杂，因而在经营目标、管理方式、工作状况、处事风格等方面都存在着很大的差异； 再加上企业成员在相互沟通时存在着语言方面的障碍，就必然使得成员之间在许多问题上难以达成共识，影响了跨文化团队的整体运作和工作效率。 　　2. 1 语言障碍造成的沟通困境 　　语言是人们进行交流沟通和表达思想的主要形式，不同的语言具有不同的语法功能和表达方式，另外语言表达的歧义、语义的模糊等都会给不同语言在理解上造成一定的困难。这就直接导致了团队成员之间的交流、信息的传递和情感的表达方面的困境，在团队管理上会产生理解上的偏差，给跨文化项目团队的管理带来一定的问题