战略管理2010第33期0903.docVIP

. 【理念更新】 低成本与增值型公司的战略博弈：低成本公司和增值型公司永远都会有各自的发展空间，至于空间的大小，则不仅取决于所在的行业以及消费者的偏好，也取决于传统公司所采取的战略。如果传统公司不能迅速有效地迎战低成本竞争对手，惨遭失败就全是咎由自取。所以，这两种类型公司间的战略博弈至关重要…… （P2） 跨越创新“四大雷区”：为什么很成功的公司有时会推出一些失败的产品？为什么有些产品由大公司做出来不见得奏效，而小公司推出来就能成功？微软亚洲工程院在过去近7年的不断探索中发现：创新的雷区无处不在，关键是学会如何绕过雷区或者跨越雷区…… （P4） 【实务操作】 企业逆境高增长的秘密：每一家公司都同时运转着这两种管理结构——硬管理是以“事”为中心，以达成组织绩效为目的，依靠职责体系、规章制度、行政法纪，进行程式化、有序化的强制管理；软管理以“人”为中心，以激发、调动员工主观能动性为目的，依据员工的思想、特性，用组织共同的价值与文化理念、精神氛围进行人性化、人格化的柔性管理。那些长期保持高业绩水平的企业，已经学会了如何在保持和完善硬性治理结构的同时动员及利用软性管理功能…… （P9） 【案例分析】 乐天的B2B2C模式：人们之所以关注乐天，多半是因为其日本电子商务老大的盛名，而百度之所以选择乐天，则是看好其B2B2C模式在中国市场的竞争力。过去不少人已经听过C2C和B2C等名词，这些术语来自于国外成熟的电子商务市场。但如果将眼光放到离我们更近的日本，占领导地位的乐天则在其商业模式上有不少独到的地方，一些经验甚至更适合中国市场做参照…… （P12） 【企业家风采】张瑞敏：颠覆自我：2010年是海尔多年流程再造后富有标志性的一年，张瑞敏将其评价为转折点和分水岭。以此为标志，经过长时间探索和实践，海尔推出了“人单合一双赢”的商业模式。“中国企业还没有一种成熟的商业模式，虽多年追随西方商业哲学，但学到的不过是单纯的管理方式，却无法去复制一种属于自己的模式”，张瑞敏认为，海尔全新的商业模式实践，不仅在改变着海尔，也正改变着中国文化下的中国企业…… （P17） 【理念更新】 低成本与增值型公司的战略博弈 市场中，经常有一些不按常理出牌的“价格斗士”，以其独有的业务模式迅速侵占市场。志高空调就是典型的低成本杀手，虽然其产品毛利率在几家品牌中（格力、美的、海尔、海信、志高等）最低，尤其与定位高端的格力和海尔相比，不足其3/4；但由于其极其高效的生产和市场运作（反映该指标的销售费用率和管理费用率远低于行业平均值），代表企业主营业务盈利水平和抵抗价格搏杀能力的营业利润率却达5.7%，在几家品牌中排名第二，仅次于行业内公认的“一哥”格力。 从志高空调看低成本对手的“进攻” 1994年300万元起家的志高空调，15年后的今天是年销售额60亿元的空调企业，市场排名第四。作为空调市场的后进入者，志高无法跟别人比规模和品牌，捷径就是“低价”。 志高的创始人李兴浩的商业逻辑看起来很简单，他相信低成本战略，可以说是中国制造价值观的忠实执行。他在公司里身兼董事长和行政总裁两职，戏谑地笑着：“我一人兼二职，一年至少给公司省3000万元。”志高一直沿着空调这条主线发展，一直坚持这个策略。 1997年左右，中国空调市场掀起了更加猛烈的价格战。志高空调那时年销售量才几十万台，无规模成本优势，如何再降低价格？李兴浩将主意打到了零配件供应商身上。他出了个新招，号召供应商到南海来建厂，形成自己专有的配套厂，前提是新建的配套厂要与志高平分利润。“既然零配件厂有了利润，那我的整机厂就不要利润了，原来还有的四五个百分点的整机利润，全部用来打市场。”而至此之后，志高空调的市场份额不断提升。 05年，志高空调提出了“全面成本领先战略”，旨在通过降低采购成本、建立高效物流体系和深挖内部潜力等措施，进一步降低成本，形成低成本优势。06年度对物流进行整合，通过完善物流体系向适应营销通路转变，减少不必要的中转仓库，强化中心城市、大型连锁卖场以及中小城市的二级配送功能，确保物流信息畅通无阻，达到合理规划仓储的目的。在物流业务流程方面，志高空调实行运输公司与装卸公司经营权与管理权分离，使之成为自负盈亏的经营实体，并通过社会化招标，迈向零担托运体制，真正做到降低物流运作成本。 09香港成功IPO后，面对金融危机的冲击，志高果断确立了“进攻”战略，通过力推二级界面管理，将管理经营权下放，进一步加快了反应速度。志高空调董事长李兴浩亲自上阵掌控销售，并将各大区总监分派到最难做的市场，强化了