我国快递企业的优势分析及发展研究.doc

1 引言 1.1 研究的背景 自1978年我国实行改革开放以来，快递企业在中国从无到有，从小到大的发展起来，并且在促进国民经济发展、提速中外交流、服务工商企业、方便居民生活、发展现代服务业、振兴现代物流业、促进改革、增加就业、维护稳定等多方面发挥着日益重要的作用；被誉为21世纪的朝阳产业。进入新世纪的第一个十年间，我国快递业已经先后发生了二次规模和影响较大的重组波，第一次是集中在2004-2006年间，以外资快递企业重组国内国有或民营快递企业为主；第二次是集中在2009-2010年间，以内资企业投资重组国内民营快递企业为主；在上个十一五计划时，快递行业开始受到高度重视，并且在我国第五个十一五计划时更加得到进一步发展。快递企业之所以可以迅速发展，正是因为它集信息流、实物流、流“三流合一”，与不同产业的配套协作能力持续提高竞争观念的转变。树立以顾客为中心的竞争导向。面对多变的顾客需求和加剧的行业竞争，我国快递企业树立以顾客为中心的竞导向，通过市场调研和顾客沟通，了解自己目标顾客的性质特征、需求层次和价值取向，调整创新竞争策略，营造以核心顾客为基础的竞争优势。国际快递巨头1.战略联盟 对于外资来说，有的是规模、资本、管理、技术和人才上的优势，但仅拥有这些优势还不足以让他们快速地进入我国市场，建立网络和发展客户。因此，他们在进入我国之初都选择了组建中外合资公司这种战略联盟的策略，与中国对外贸易运输总公司（下称中外运）组成合资公司。由于中外运是成立较早的一家大型国有企业，拥有覆盖全国的运输网络，所以通过合作，外资巨头们都首先解决了在我国水土不服的问题。其中，中外运与DHL合作在1986年合资成立的中外运敦豪快递公司最为成功，在短短的近20年间，该合资公司拥有了56家分公司，业务覆盖全国318个主要城市，市场份额为37%，并稳居我国航空快递业领导地位。同时，DHL还凭借合资公司这一优势早于其他快递巨头在2004年就正式进入我国国内快递市场。先于别的外资竞争对手建立品牌，获取国内快递运作的经验，建立起国内快递客户网，保持领先地位。 在成功进入我国后，近几年, 外资巨头还不断采取建立战略合作关系的方式，利用联盟所带来的资源获取更多的竞争优势。如快递巨头FedEx为了在我国进一步拓展网络，增强国际快递市场的地面支持和全面拓展我国国内快递市场，与跨国公司柯达合作，利用柯达在全国的9 000个加盟店来增加营业网点，获取网络优势。 2. 收购兼并 尽管战略联盟的策略有助于四大快递巨头打入中国市场，弥补资源的不足，但合资公司中的外方由于受到各种因素的制约，不能像独资公司那样更直接地了解顾客所需，从而调整竞争策略。因此除了DHL外, 其他三大快递巨头最后都与中外运结束合资关系，走向独资。独资后的FedEx和TNT为了继续利用中资快递公司现有的资源来扩充网络，加强在我国国际和国内快递市场的竞争与部署, 都采取收购兼并的策略。就在今年1月FedEx斥资4亿美元将其在1999年成立的大田联邦快递公司经营国际和国内快递的所有资产以及大田集团拥有的50%股份纳入旗下。而去年12月11日我国快递业全面对外开放之际，TNT也收购了我国最大的公路货物和包裹运输企业黑龙江华宇物流公司。这一举动使TNT直接拥有了华宇在大中城市1 100多个运转中心和16万稳定的客户，大大增强了网络实力。 3. 可持续发展 对于外资快递巨头来说，利用其雄厚的资金来建立必要的基础设施，可以增强其快递货品的地面处理能力，在竞争日益激烈的中国国际快递市场保持竞争优势。由于外资快递巨头现在主要定位在业务量最为密集、外商集中、成本低的沿海城市，所以为了给这里的客户提供优质的地面作业服务，中外运敦豪全新的广州口岸作业中心将于今年3月正式投入运营。而该公司在上海、深圳、北京、杭州等的口岸中心也将会随着业务的增加而升级。除了中外运敦豪外，另一个快递巨头UPS则把目光放在具有巨大潜力的上海货运航空市场，将在上海建成国内首个国际航空运转中心。总而言之，有了这些物流运转中心，外资快递巨头可以不经过国外的运作中心，直接把货物更快、更便捷地运往全球，在减少营运成本的同时也能更容易地网罗全球跨国公司客户。 除了基础设施外，发展有助于提高客户服务水平和减少成本的高科技也是外资巨头采取的一种拉大与竞争对手差距、保持优势的策略。如DHL在2004年刚推出国内快递业务时，使用了全球电子查询和追踪系统，使递送周期平均比EMS缩短50%以上。TNT也不甘落后，将于今年启用可大幅节约物流成本的第二代RFID（Radio Frequency Identification）技术，成为国内首家向外界宣布启用该技术的快递企业。通过该技术，TNT将可以帮助客户把货物以最低的成本和最快的速度送达目的地，并使货品在运输过程中的信息更透明，在科技