向西门子学习：非人力资源的绩效管理与辅导-益策(中国)学习机构.pptVIP

益策（中国）学习管理机构 向西门子学习： 非人力资源的绩效管理与辅导 绩效评估面谈 绩效评估面谈 年终（或中）会谈 与员工就年终（或中）业绩评分进行沟通 与员工就能力表现进行反馈 更新下年度的业务目标，责任及发展计划 绩效管理过程中人员的职责 经理 员工 人力资源 绩效评估与面谈对话 评估的准备工作 设定检查的日期和时间，确保有足够的时间，并遵守时间表 收集员工表现的相关信息 你自己的记录和以前的文档 员工（如个人自评） 内部和外部的客户 最近的前任经理 绩效面谈的目的是回顾过去，展望未来 绩效评估与面谈对话 职务 职位理解/任务和责任/必要的能力目标 最新的目标/协议的达成情况 贡献于团体的个人目标 分析 分析影响/目标达成的因素 经理/环境 员工的弱项和强项评估员工的发展潜力 正确的岗位/发展潜力/潜在描述 行动 促进和发展/具体衡量标准 培训/工作轮换 项目分配等 绩效评估面谈的基本原则 评估整个绩效评估的过程 倾听 支持你的观点 举例说明 详细陈述 全神贯注于你的会议 避免分心和干扰 不要让员工感到意外 强调对员工的期望侧重于将来的绩效 面谈切勿 滔滔不绝 教训员工 将工资和晋升的话题带入绩效评估只关注负面的因素 对于失误过于东苛刻的批评 认为双方腊必要在所有的内容上达成共识 将员工与他人比较 五步骤模型 打开话题 目标/内容 对话 解决方案 结论 绩效评估发展对话演讲 请按要求进行员工年度绩效面谈对话准备 建设性的反馈 小组讨论与对话准备 角色演练准备 处理困境谈话 在与员工做绩效面谈的过程中，常常不会非常顺利，员工们会带有各自的完成任务的 情况不同有时他们也会带着他的情绪和个人的兴趣来和你进入谈的主题，这时 你需要对他们快速做出判断，选择你合适的策略来针对性的进行评估面谈： 对谈话没有兴趣 非常情绪化 不认同你说的一切 有效沟通 沟通视窗 由约.卢夫特和哈雷.英海姆于1961年提出的一种用于研究沟通改进的方法，第将人的心灵想象成一扇窗，其中的四块玻璃分别代表个人特征中与沟通有关的部分 竞技场 （公众的我） 盲点 （背脊的我） 求知 （潜在的我） 门面 （隐秘的我） 了解信息 不了解信息 他人 自我暴露 反馈 有效沟通的内涵 有效的沟通=理解+合作 有效沟通的重要因素=听+说 双向沟通的方法：我说你听或你说我听 绩效面谈与反馈 什么是反馈？ 反馈是对个人看法的一个信息反映，它关注你对对方的印象，理解，经验和行为的陈述。 为什么需要反馈？ 员工需要一起有效的工作，我们不得不评估我们的行为所产生影响，我们需要不断的反馈以验证我们所说和所做的是否符合要求。 为什么反馈中会发生冲突？ 不能即时反馈，这是为什么我们强调督导的重要 不同的视角，不同的期望 苛刻地给予反馈，使员工难堪将导致员工失去对工作的信心和承诺 关注发展胜于“评估” 挑战的绩效谈案例分享 绩效面谈情境一：与员工坦诚相见 要点总结： 绩效面谈情境二：直面问题 要点总结： 绩效面谈情境三：达成一致目标 要点总结： 个人维度 任务导向 绩效辅导与反馈 模式“情景领导” 有效的绩效辅导应该是： 1.随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的 2.不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式的重要性 3.明确并加强对实现目标 的期望值 4.员工 获得反馈并直接参与 5.针对结果目标的行为目标 领导者的教练角色 加强团队成员的优势 给予反馈，提升团队成员的能力 结合团队成员的经验，提升技能 创建学习环境，鼓励员工分享知识和经验 提供指导和方向 推动员工员工思考他们自己面临的问题和挑战 绩效辅导通常是来自上级对员工的支持。 因此，可以达到在互动下制定一致的绩效目标。此外，辅导可以使员工不断发展并完善自身的技能，从而，有着较之以前更好的工作表现 绩效辅导与沟通反馈 行为中的能力表现 绩效辅导与沟通反馈 绩效辅导的好处 （ ） 层面 改进结果 适应他们工作中的变化 在工作场所中不断应用所学的技能 长期来看减少领导者的工作负担 绩效辅导的好处 （ ） 层面 改善沟通 激励他人 提高工作满意度 帮助有潜力的员工持续发展 绩效辅导 通常你会选择这样的辅导对象： 和你相处融洽的人 你认为会听从你话的人 你认为其行为最终可以改善的人 应该选择这样的人进行辅导： 通过辅导，立即产生改变的人 自我愿意接受辅导 不要选择这样的人进行辅导： 因个人喜好或你认为容