自考人力资源管理《培训与开发》串讲笔记.docVIP

培训与开发 目录 第一章??现代培训与开发导论第二章??战略性培训与开发?第三章??培训中的基本学习原理第四章??培训需求分析第五章??新员工导向培训第六章??在职培训与脱产培训第七章??应用新兴技术进行培训第八章??管理开发培训第九章??培训有效性评估第十章??职业发展管理第十章??领导力开发——从评价中心到发展中心第十二章??高科技企业管理人员管理技能的培训与开发领导力开发的三个病因一：权力导向的思维定式；二：产品导向思维；三：标准定量思维迁移：是教育心理海军中的一个专有名词，意指学习成绩的提高会在其他场合通过行为表现出来。 为了实现学习效果迁移，在教学中应注意重学 习立方体模型： ·模型中的8个点是自主性、实践性、交往性三种因素不同 强度的组合体。 ·A点学习模式：学习内容重抽象理论，学习方式是学员个体 较被动，依赖教师讲授或阅读书。 F点学习模式：学习内容实际，应用技能和具体操作方法， 学习方式是个体积极参与，共同讨论和相互学习。 学习循环原理： 在学员积级参与、互动式的学习模式中，学员通常需要经历接触期、反应期、交战期、归纳期、行动期5个阶段。（在一些企业培训中，常常没有真正进入行动期。） 第四章 培训需求分析 第一节 培训需求分析系统 培训需求分析的目的和意义： 目的：培训需求分析是培训活动过程中的首要环节，它要回答为什么要培训以及培训要达到怎样效果的问题。 重义：培训需求分析是确定培训目标、设计培训方案、实施培训和评估培训效果的基础。只有通过培训需求分析，才能确定期望达到的效果，也才能依此判断是否达到了培训目标，培训是否有效以及培训投资是否有价值。 确定培训目标是培训需求分析的直接目标，而确定员工以及企业的表现或绩效是否已经达标是最终的目标。这里关键是两点： 要找出问题的症结，并通过培训加以解决，通过培训使那些可以改进的具体行为和表现得以改进； 要区分哪些是可以通过培训解决的问题，哪些是无法通过培训解决的问题。 即，培训需求分析要考虑培训可行性问题，培训目标和方法、手段是否现实。 培训需求分析系统主体部分（需要进行的三大层面分析）：组织层面、工作层面、人员层面。 1）组织层面的培训需求分析： ·培训需求的组织分析依据组织目标、结构、内部文化、政策、绩效及未来发展等因素，分析和找出组织中存在的问题与问题产生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的有效方法，以及在整个组织中哪个部门、哪些业务需要实施培训，哪些人需要加强培训或储备培训。 ·具体而言，组织分析主要包括以下几个方面内容： ① 组织目标：组织目标分析主要围绕组织目标的达成、政策的贯彻是否需要培训或者组织目标的未达成、政策未得到贯彻是否与没有培训有关等展开。 ② 组织资源：组织资源分析包括对组织的资金、时间、人力等资源的分析。 ③ 组织特征：组织特征分析主要是对组织的系统结构、文化、信息传播情况的了解。 ④ 组织所处的环境：包括新市场、新业务、新产品及新法规。 2）工作层面的培训需求分析： ·目的：在于了解与绩效问题有关的工作的详细内容、标准，和完成工作所应具备的知识和技能。 ·方法：通过查问工作说明书或具体分析完成某一工作需要哪些技能，了解员工有效完成该项工作必须具备的条件，找出差距，确定培训需求，弥补不足。 ·工作层面的培训需求分析主要从以下几方面展开：工作的复杂程度，工作的饱和程度，工作内容和形式的变化。 ·工作分析的种类：一般工作分析、特殊工作分析。 3）人员层面的培训需求分析： ·人员分析：一般是对照工作绩效标准，分析员工目前的绩效水平，找出员工现状与标准的差距，以确定培训对象及期培训内容和培训后应达到的效果。 ·培训对象一般有三种：担任某一职务的组织成员；以后将担任某一特定职务的组织成员；以后将担任某一特定职务的非组织成员。 ·人员层面的培训需求分析内容（主要是对员工的工作背景、学识、资历、年龄、工作能力及个性等进行分析）： 员工的知识结构：一般从文化教育水平、职业教育培训、专项短期培训进行。 员工的专业（专长）：需要解答的问题：有多少员工从事专业对口或不对口的工作；从事喜欢或不喜欢的工作； 是否有必要换岗位。 员工年龄结构： 员工个性：明确的问题：某一岗位的工作特点要求任职者相应的个性。 员工能力分析：即分析员工实际拥有的能力与完成工作所需要的能力之间的差距。 组织、工作、人员三个层面的培训需求分析相互间的关系： 三者是一个有机的系统，在现实中三方面的需求往往并不完全一致，而是呈交叉现象。对一个组织而言，确立培训需求应取组织整体、工作业务单位及个人三方的共同需求区域，并以此作为组织的培训目标。 第二节 培训需求分析方法 分析培训需求包括两个方面：一是收集培训需求