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为什么要绩效管理 北京卓越医院管理研究院 任真年 一、为了医院的发展 为什么要进行绩效考核与管理? 要确定绩效考核的内容，首先要搞清楚一个问题，那就是现代医院科室为什么要进行绩效管理与考核，如果这个问题要搞不清楚，绩效管理与考核也无从谈起。笔者认为，进行绩效考核主要有以下七种： 　　一是增加医院经济效益。这是每一个医院所追求的，也是绩效考核的根本目的之一。没有效益的医院是无法为顾客服务的，没有利润的医院是无法发展的。　　二是决定员工的报酬。从泰勒的科学管理诞生到现在，已经有几十年的历史了，但是直到现在为止，我们在很多医院中仍经常听到分配不公的抱怨声，这也是绩效考核所要解决的重要问题之一。 三是评价员工的能力与潜力。看看员工的工作能力是否能够胜任该岗位；还有多大潜力可以发掘。 四是评价员工的工作态度。有能力，但没有很好的工作态度，也无法产生很好效益。 五是为未来的培训提供依据。找出员工的不足，在未来的培训中有针对性地进行培训。 六是为了提高顾客满意度。医院的最终目的是更好地为顾客服务，体现医院的公益性质，为了人民的健康作出更多的贡献。 七是医院和员工持续改进的需要。随着环境的变化，不断的修正职位说明书、任职资格，为未来的招聘、人事管理等准备资料打下基础。这样，绩效考核的内容基本上可以从业绩、报酬、潜力、态度、态度、持续改进六个方面入手进行。 绩效管理和考核的重要性 美国《财富》杂志的统计表明，只有不到10%的战略得到了有效的实施，在这种情况下，企业绩效管理越来越受到医院的关注。著名的研究机构Gartner认为，想要超过竞争对手的企业应该掌握企业绩效管理，并且应该立即行动，将企业绩效管理作为企业的战略目标迅速建立起来。医院绩效考核与管理需要清楚什么内容呢？ ● 了解医院、科室和个人的业绩的过去、现在， ● 目标分解和制订、有利实施医院总体目标， ● 医院目标的及时绩效辅导和跟踪， ● 医院行业绩效比较、绩效考核与管理的工具有哪些？我们适合什么样的绩效考核工具？ ● 有利制定下年度目标和指标， ● 个人奖励、晋升、晋职、提升以及福利待遇提供依据， ● 为什么要保持医院可持续发展。 绩效管理从理论上，澄清了管理者在绩效管理中的理念误区，有助于夯实和丰富绩效管理的理论基础，明确提出“绩效管理应走在员工发展之前，高效管理应超前于员工发展并引导其发展”这一理论命题；从实践上，强调了提升管理者绩效管理能力的现实意义，以市场客户顾客满意为导向，有助于增进当前企业绩效管理水平的有效性和科学性，为绩效管理活动提供了强有力的实践指导。医院在实施绩效考核与管理前必须进行培训的内容。 二、为了员工的福利 为了更好地实施绩效考核与管理，凡是实施绩效管理的医院均需要进行有计划地对员工正规培训。医院绩效培训可以分层次进行培训，如全院性绩效培训，中层以上干部培训， 医院绩效管理小组培训。全员性培训一般需要1至3天，中层以上干部培训2至5天，医院绩效管理小组随时及时培训。医院培训的目的是为了更好地实施绩效管理。因为绩效管理实施的顺利与否与员工对绩效考核与管理的认识有直接关系。 考核与管理前培训内容：为什么要进行绩效考核？发奖金对于激励员工的意义；发奖金对于医院提高劳动生产力的意义；奖金在薪酬体系中的地位；发不好奖金的困惑；心态问题；方法问题；奖金的类型；奖金设计与标准问题；是行为标准还是结果标准；行为标准的问题点；结果标准的注意点；结果标准与行为标准如何结合；奖金的规则是否要公开？标准的类型与奖金设计；短期标准还是长期标准；财务标准还是非财务标准；数量指标怎么设计？定性指标怎样设计？内部标准还是外部标准；标准制订与奖金的影响；设定目标的方式方法是什么？联合基数法的意义是什么？奖金设计如何使医院、科室、部门、个人三挂钩?；GMP改造失败的启示；几种医院、部门、个人奖金挂钩模式的思考；几种模式优缺点的对比；医院科室的效益是否要与医院挂钩？奖金设计与外部因素的影响；绩效突出人员的奖金究竟该不该发？由于指标设计有误高额奖金的科室究竟该不该发？如果过滤外部因素的影响；奖金设计的公平问题；临床科室与职能部门的平衡；医技与职能部门的平衡；能力差的人与能力强的人之间的平衡；医院内各部门奖金设计的要点；医疗营销部门奖金设计的要点；水电暖部门奖金的设计；年薪制奖金的设计；发奖金的周期；奖金周期与考核周期；年终奖还是年中奖；发放奖金时机选择要考虑的要点；奖金的滞后性；奖金在收入中所占有的比例?；固定工资与奖金的比例应该是多少？不同类型人在收入中奖金的比例；奖金设计的步骤；推行绩效薪酬中的问题与注意点；变革失败的原因；变革的注意点是什么？病人要不要参与绩效管理设计？进行指标的权重怎样设计？员工在绩效管理中，员工的福利达到增加吗？