企业“家”文化系列：.docVIP

本期《老板顾问报告》中有“公司不是家”一文，以下是相关资料，供您阅读参考： 　柳传志之后，“联想大家庭”靠什么凝聚 　　主持人：你现在常说要把联想控股做成没有家族的“家族企业”，联想集团曾经一度提倡“亲情文化”，但是杨元庆后来特别强调亲情文化也要讲求刚性规则和实际绩效。 　　柳传志：没有家族的“家族企业”要求企业经营者从一开始要有牺牲精神。联想控股没有特别提出过“亲情文化”，我一直特别强调把个人追求融入企业发展之中。元庆他们也曾经提过“狼性文化”，我不是很同意，在我看来，经营企业靠的是“王道”而非“霸道”。 　　用什么力量把大家团结在一个企业里做事?亲情文化还是企业使命?我觉得企业目标与企业利益是第一位的，这一原则之下，可以发展同志加朋友的情谊。我的一个朋友兼同事，关系非常要好，早年经常蹬着自行车一起上下班谈论国家大事，嬉笑怒骂，无话不说。他也是联想最初的11人创业者之一，我们私人关系非常好，但后来在经营企业过程中，我觉得他没有真正以企业利益为重，先是降职后来他离开了联想。这件事情让我也比较难过，但是没办法，做企业就是这样，有时候必须强调原则的刚性。早年跟随我一起创业的一些老员工，在分拆后过渡到联想集团工作，一段时间后被迫离开。他们在联想发展过程中有过功劳，但可能不大适应新的领导集体。这些事情我没有干预，但心里确实不舒服。 　　主持人：如果把你比做“联想大家庭”的“家长”似无不妥，而且可以说“联想大家族”的聚合在极大程度上依赖于你的个人魅力与掌控力。假以时日，你退休之后，“联想大家庭”靠什么凝聚? 　　柳传志：“家族企业”的优点是主要领导非常有使命感，这是需要学习的。我退下去的保险机制已经完善得差不多了，“联想大家庭”的凝聚不成问题。因为，我做事的一贯原则是，大小事项舒缓有致，组织架构尽早落实。交接班不能急，要圆缓、徐徐地走。4年前以拐大弯的方式规避了所谓的交接班风险。在我还没有完全退休的时候，有合适的人员出面主持工作，代行一部分职能，有这样的阶段性过渡之后，再逐渐退下来。这是比较妥帖的人事交接与安排。 　　联想控股旗下5家子公司每年都有不菲的盈利，我们有规定，只要盈利肯定分红。联想集团、神州数码就有明文规定，每年盈利的35%用于分红，这已经成为一项长期坚持的制度。“联想大家庭”靠什么维系?资本的纽带，逐步到位、相对完善的股权激励措施;文化的纽带，说到做到、执行高效的企业文化;管理的纽带，比如作为联想集团、神州数码的大股东，联想控股要向他们派驻高管，完全能够做到。“联想大家庭”如何健康稳健地代际传承下去，这是我在意的问题。 　　“联想大家庭”的管理依靠的是一个团队，而非我个人的魅力维系，很多重大事项的决定，都要大家会商而定。我要批准一些事情，也要提交总裁室审定，这对我个人对企业都是一种制度规范与约束。柳传志对《公司不是家》的回应 ?? 一名联想员工写的《公司不是家》的文章登在网上，委婉哀怨，记载的是他的真实感受。我看了以后，心里很难过。在裁下去的员工中，有一些是我当年直接指挥过的老员工，他们谁都没有打电话给我，在默默地接受一切，这让我心中更加产生歉意。我想这其中的更多员工是元庆的直接下属，他的心情一定更胜过我许多。 我在想，一个企业应该遵循的最根本原则就是发展，只有发展才能做到为股东、为员工、为社会几个方面负责；而从发展的角度出发，企业就必须上进，内部就必须引进竞争机制。员工在联想既要有感到温馨的一面，更会有奋勇争先而感到压力的另一面，因此不能把企业当成一个真正意义上的家是必然的。在家里，子女可以有各种缺点，犯各种错误，父母最终都是宽容的。企业则不可能是这样的。 在《公司不是家》这篇文章里，提到了战略性调整是由于领导的错，却要普通员工负责任的问题。我看到这个观点时，停下来作了思考。我想，他说的是对的。这次，有一部分员工被裁和领导的决策失误有关，和战略制定的失误是有关的。这是非常沉痛的事。所以，我们应该向因此而被裁的员工诚恳地说“对不起”。但是我，作为董事长，以企业发展为根本追求，我应该要求杨元庆他们怎样工作呢 一种做法是尽量小心谨慎，避免受损失；一种是要求突破、创新，就一定会犯错误。我们是在一种很困难的情况下打仗，在方方面面都和外国企业有相当大差距的情况下做的，但是我们必须去争，去抢；去拼!我们必须在毫无经验的情况下进入新的领域，投入人力、物力去尝试，由于我们看不清方向，由于我们没有掌握好方法，我们会被碰得头破血流，付出惨重代价。 在我直接负责的十几年中，不知犯了多少错误，付出了多大代价， 只不过领导宽容，没有跟我算账罢了。在惠阳联想工厂的马路对面，有40万平方米的土地，至今闲置，价值6000万，是1997年前后联想买的。当时我拍板准备发展制造业，由于后来要全力支持别的业务，我把它停了。1998年联想全年的利润也就两三个