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选人失败三大原因及其对策 寇家伦 2007.12.26 福州 人力资源经理的三级跳 选才失败的具体表现 我们是成长性企业，选人不需要太复杂 遇到选人的事情，无从下手 不会系统的分析岗位的特点 选人中更多的依赖事实性面试 对选人的指标依赖自己个人的理解 被试者好与坏更多的凭感觉 所有参与选拔的人从来没碰过头 选拔题目从来不设计，多靠临场发挥 选才失败的原因分类 如何建立选才标准？指标定位 人才供给情况：外部市场有你需要的人吗？ 企业发展阶段：初创凭感觉，成长凭经验，成熟凭素质 企业业务现状：维持、推进、转型 企业承受能力：都是HR经理，待遇天壤之别 企业发展需要：构建企业的核心竞争能力 企业文化需要：每个人都要具备的条件 工作任务需要：完成任务的基本条件 工作环境需要：能否适应企业文化 岗位特殊需要：？？ 利用两个技术 工作分析Vs胜任素质模型 胜任素质与胜任素质模型 企业素质辞典 岗位胜任素质 中石油对团队合作的定义 分析能力 选拔指标定义 三个匹配 选拔工作的相关者 人力资源经理或招聘经理 业务部门的主管 企业领导者 外部选拔顾问 成为合格选拔者的条件 了解岗位的特点 了解岗位需要的条件 掌握专业能力的测试方法 掌握综合素质的测试方法 了解测试题目的目的 掌握测试过程的技巧 熟悉各项素质的评价标准 建立让选拔者合格的体制 推动业务主管的选人责任法制化 加强业务主管和领导者的选拔技巧训练 推行企业选拔委员会制度 完善企业选拔制度体系，明确选拔责任 完善流程，做好选拔前的考官培训工作 考官培训的内容 岗位的职务说明书 测评维度的定义 测评题目 测评过程中典型行为的解释 测评过程中应注意其他事项（身体语言） 企业选拔工作的通病与应对 * 重招聘轻选拔是企业吸纳人才的通病 选拔技术匮乏、简单粗糙； 选拔题目与岗位素质标准缺乏对应； 选拔指标局限于知识、能力等基础指标。 * 选拔技术的发展趋势 由简到繁，由少到多 由局部到全面，由短到长 如何让面试更有效？ 行为题目 作为销售经理，您是如何组织公司的销售商大会的？ 情境题目 如果您作为本公司的销售经理，面对销售能力欠佳的销售团队，你会如何快速的提升团队的销售业绩？ 压力题目 由于工作人员疏忽，错将介绍园区的影片放成了《秋菊打官司》片断，作为高新区招商局副局长，你将上台主持园区推介会，你会如何面对这种情况？ 面试题目的变异 金利来公司招聘总务处长 销售总监的模拟面谈 物流公司的角色扮演 心理测验准不准？ 妻子对丈夫的心理测试：当你回家的时候，桌子上放着四种水果：分别是苹果、香蕉、草莓、西红柿，你会先吃什么？ 个性测验中的自陈量表：社会称许性 一般能力测验：与绩效的关联性 兴趣测验：职业大典难对应 动机测验：世界范围的难题 中基层主官的选拔利器— LGD 围绕岗位所需的条件，让5-7位被试者共同讨论一个问题，并要求所有被试者最终形成一致性的意见。在被试者讨论的过程中考官同时对被试者的行为表现进行观察、记录与评价。 适宜测试其分析问题、解决问题能力；在团队中工作的风格；与人到交道的能力。 小组讨论题目类型 选拔高层主管的放大镜—公文处理 让被试者处理一系列文件，考官可以观察评价被试者的组织、计划、分析、判断、决策、分派任务能力。与通常的纸笔测验相比，显得生动不呆板，测的是受测者实际解决问题能力。 适宜测试：与事有关的能力，如何处理各类事务；与人有关的能力，如何与人交往；被试者的管理风格与管理经验。 如何选拔操作性员工 工作样本（看结果） 关键行为量表（看过程） 在线模拟（看熟练程度） 技能大赛（选明星） 选才标准是选拔成功的基础条件优秀选拔者是选拔成功的必要条件客观地的拔术是选拔成功的核心条件 * Training .zhaopin .com 漫画的启示是什么？ 事务型 技术型 战略型 观念决定态度 态度决定品质 选才者 标准决定技术 技术决定效果 技术及实施 供给决定策略 策略决定标准 选才标准 物以稀为贵 人若稀更贵 专职人员不专业 不专业的人干专业 的事 指标、方法、考官、标准化 市场销售 核心/通用素质模型（各级别、各功能领域都需要的素质） 职能素质模型（用来区别不同职能的成功要素） 客户服务 投资管理 信息管理 人力资源 技术研发 职级/管理通用素质模型 用来区别不同级别优秀人员的成功要素(初级、中级、高管领导力) 领导力素质模型 用来区别优秀高层领导人的素质 岗位素质模型（用来区别具体岗位优秀人员的素质） 外购物流 生产管理 个性、社会角色、动机、自我定位 他人匹配 价值观、个人目标 企业匹配 知识、能力、技能、其他 岗位匹配 在招聘高层管理者时，83.62%的公司都由 最高层领导来做决定；在招聘中层管理者时， 直接用人部门手