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企业管理学问:四部曲 企业管理是门大学问，由人及事，由事及人，方方面面都要理顺，否则企业内部混乱才是企业最大的内耗。 　　1、研究企业存在的问题 　　从研究得出的数据可以看到，在对1745家民营企业的抽样调查中，中国民营企业经营管理中存在的几大突出问题，每次看到这些问题，都值得我思考： 　　A、没有科学系统、条理清晰的经营战略规划。(92%) 　　B、没有科学的薪酬与工作绩效评估体系，“谈判工资”考验员工谈判能力(91%) 　　C、强调已建立的规章制度，但很多工作缺乏具体规范和标准(87%) 　　D、对员工苛刻挑剔，希望是全才，因此结构性短缺明显，流失严重(83%) 　　E、老板和高管带头破坏企业规则，股东和家族成员对企业多头管理(76%) 　　F、对规则的理解不到位，“管”多“理”少(69%) 　　G、滥用家属亲友世交关系，忽视职业能力(69%) 　　H、过分集权，基层管理人员基本无授权(67%) 　　I、重经营，轻管理。高层重点抓订单，老板是一号业务员(56%) 　　从这些集中问题想到目前的企业，我们的战略是否清晰、可行?是否已经建立起了科学的薪酬与员工绩效考核体系?我们的规章制度是否有具体的规范和标准?是否破坏了企业规则?各个岗位和级别的权利是否充分，是否能发挥他们的积极性和主动性来工作?……这些棘手的问题，要一条一条的落实了目前公司的经营过程中。有问题，马上制定出整改意见。没有问题，则作为对企业今后经营管理的一种鞭笞，不断完善改进。 　　特别是联想到目前公司的组织结构方面的问题，是否按照科学的构架建设适合的岗位，划清岗位职责，并将合适的人放到这个岗位上相匹配，同时是否制定出了能激发员工积极性的绩效考核管理体系的问题。这个问题应该是影响企业经营一个很现实的问题，需要认真考虑不断完善。比如，目前的业务部门构架是否与企业设立的经营发展战略一致的问题?后勤综合部门的构架是否可以最大限度的发挥工作效能?管理过程中的层级区分是否过多，是否有利于发挥出每个层级的工作积极性?目前的管理结构是否真正发挥出了每个人的最大能量?目前与这个组织构架匹配的绩效考核体系是否有效?……这些问题要慎重对待! 　　2、流程比资源重要 　　目前的企业管理，国内企业与国外企业比较大的一个反差就是：国外企业考流程经营，每个人都是这条流水线的一个环节，大家一起将企业运营做好。即使这些人中的某个或全部离职之后，马上引进一批新人按照事先设定好的流程开展工作，照样可以得到以前的那种效果。可是国内企业呢?流程建设不完善，更多的情况下是依靠某个或某几个人的个人能力，建立起一套匹配的流程。一旦这些人离开公司，公司便很快陷入迷茫期。所以，国内企业便陷入了不断寻找和挖掘空降兵的恶性循环。对比之下，用二流工作养活一批流水线工作远远比用一流工资养活个人能力极强的定时炸弹要划算的多。 　这样一种明显的反差，也折射出了一个显著的道理，企业经营不能依靠某个人或某个模式，而是依靠一套行之有效的流程。只有这样，才能保证正常的经营秩序稳定，能发挥出每个人最大的能量参与到企业的经营中。 　　麦当劳可以在全世界进行复制，核心是：他尽可能的减少前台的操作，只负责收银和点餐，把最重要的和复杂的东西都放在后台来进行梳理和总结，最后形成一套完整的流程。这段话对我启发很大：既然人不好找，没关系，可以沉下心来做流程。就和部队一样，每年有新兵来，老兵走，但是工作没有耽误，关键就在于一整套合理的运营流程。这才是所谓“铁打营盘，流水兵”的真谛!结合到我们的公司，如何打造出这样的流程，应该是我们以后工作的重中之重。 　　3、可行性标准比目标重要 　　很简单一个例子，假如我们让一个员工帮我们“拿一些水果”。结果会是怎么样?可能五花八门什么都有：苹果、香蕉、桔子、菠萝等。是我们期望的吗?就不一定了。再说，我们要他们给我们拿多少?做什么用?要什么时间用等?必然影响最后的结果。这个例子说明什么?就是我们平时企业管理中：可行性标准没有传达清楚，只是说出了目标，结果自然不是我们想要的那样。 　　因而，在我们日常管理工作当中，最容易出现的就是这个问题。往往我们高层说一个东西向中层部门经理传单就是简单的有个目标，没有一个标准。这样，他们在向下属执行者传达过程中就会走样，导致辛辛苦苦做出来的东西并不是自己最初想要的，浪费时间和人力资源。我们一定要尽量将目标分解成可以定性和定量的标准来让各级员工来执行。特别是要注意中层部门经理这个级别，他们作为任务和目标的中间传承点，更应该完整无误的将我们要执行的任务详细的传达到基层执行者耳朵中，更有利于最后目标的实现。 　　4、如何分清管理顺序 　　而在日常管理过程中，还有一个比较明显的问题，就是管理顺序的问题。 　　A、重要紧急 　　B、紧急不重要 　　C、重要不紧急 　　D、不重要不紧急