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创造顾客第一的工作环境 全情投入而又反应灵敏的组织并非是从天上掉下来的，你得亲力亲为。下面五个原则可助你成功。 任何问题的有效解决方法都来源于相关人士的齐心协力。而多数人只有在参与到决策过 程时才会全身心地投入到某件事中。 具体而言，在要求员工采取行动之前，必须让其参与确定问题与寻找解决办法的过程。 简而言之，领导必须在决策中纳入那些会受影响的人。 这即是土星公司的根本哲学，更是其战略优势。土星公司证明了那种与工会和管理层、 交易商和供应商密切配合的以人为本的领导方式可创造一个反应敏锐、顾客第一的工作环 境，从而能与世界上最好的制造商一争高下。 土星公司的战略可归纳总结为五条放之四海皆准的领导原则：理解共识的力量；从顾客 的利益出发；珍视工作中的情感因素；培育有效的变革模式；为未来做准备。 理解共识的力量 人们说，土星公司之所以成功是因为它是从一张白纸开始的：新的产品、新的流程、新 的领导、新的分销系统、新的推销策略。从某些方面来说，这种说法是正确的。 但事实是，我们这些土星公司的人都来自通用汽车公司的不同部门，带有自己的偏见与 信仰。我们最杰出的管理成就即是我们在办事方式上达成了共识。我们学会了如何聆听他人 的意见，分享观点，解决矛盾，以共同管理企业。 达成共识并非指对每件事每个人都要100%地赞同。但为了成功实施每项重大改革，领 导小组的每个人都必须至少是70% 同意这一行为，这样他们才能回到自己主管的部门，问 心无愧地说：“这是我们决定的，而非别人。” 达成共识还意味着对于无法赞同的决策，参与者必须有足够的发言权来阻碍它通过。但 有一个条件：必须提出其它可行办法。在土星公司，我们学会了聆听持不同意见者的孤寂声 音。这很重要，因为他 （她）可能有更好的办法或者看问题的不同角度。这正是多元化小组 的价值所在：你可以听到更多的来自不同方面的意见，从而找到更好的办法。 从顾客利益出发 目标明确令领导者得以解决不同利益之间的冲突，做出更好的决策。但并非所有的目标 都是这样有力的。左右为难之际，经验告诉我，只要以顾客为重心，就很少会犯错。 以顾客的利益为重至少一次在重要关头挽救了我们。十多年前当我们推出土星这款车 时，当时的董事长明确表示不希望看到这些车被召回修理。 但是第一批车售出不久，我们就发现，某个供货商的防冻液配方有问题，正在腐蚀引擎 的部件，召回修理看来是不可避免了。随着进一步研究问题，我们意识到事情比我们想的还 要糟：加热和冷却系统也受损了，并且没有切实可行的办法修理这些损坏。为确保顾客永远 不会在深更半夜还要步行回家，我们所做的不是仅仅召回修理，而是完全替换这2,000 辆车。 这件怎么看怎么象大灾难的事件最后却成了一次大胜利。原因很简单：我们确保了我们 的产品和我们的原则，而没有试图去掩盖错误。我们的决策基础是这样一条原则：从顾客的 利益出发就永远不会失信于人。 为确立长期地位而放弃短期得失，这一决定帮助员工树立起工作意义和目的感。没有令 人信服的行动，光靠组织的领导者是永远不会创造这种感觉的。 重视工作中的情感因素 怎样才能令一大群人朝一个共同的目标干劲十足地共同努力，这只有在实践中才能学 到。随着时间的推移，你会发现令人们共同工作所需的不仅是技巧，还有情感。 商业生活中最有力的感情即是“我关心团队成员。”这种感情令团队成员全力以赴，在 需要时互相帮助，因为他们知道同组成员会倾力回报他们。 在每个成功团队中，你都可以看到这种盎然生气。这种情感在工作环境中是可以真切感 受到的，但它并非产生于真空，是组织的价值观令其蓬勃发展。 要令员工努力工作，就必须让员工信任领导，领导也必须信任员工。培养相互信任的最 佳途径是，无论是出现困难了，还是在庆祝胜利之时，都要经常与员工呆在一起。 仅仅给员工发封信或者发表演说是不够的。领导必须亲临现场，问一问员工：“你们有 什么问题吗？取得了哪些成功？我怎么才能帮助你？我怎么才能帮助你们团队？” 培育有效的变革模式 大多数领导所面临的问题都是如何管理变革。组织有点象一块充满开关的电路板，而这 些开关全是关闭的。作为变革的代理人，你应该环顾组织四周，然后问问自己，“我应该到 那里去寻求支持，使这块电路板畅通无阻呢？”随着你与不同的部门打交道，他们就会越来 越了解你的要求，开关也就打开了。 最难打开的开关是让人们认为他们有时间去学习。而挑战在于帮助员工搞清如何不再因 循守旧，而是学习那些以前他们从未有时间去做