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A银行营业网点服务运营管理 第三章A银行营业网点服务运营管理现状分析 3．1 A银行基本概况 1998年12月，A银行正式成立，其作为自治区内首家城市商业银行而备受 关注。经过十几年的发展，当前A银行己到自治区的盟市设立了共12家分支机 构，营业网点多达102个，员工达5800人。并成立27家村镇银行。其被中国 银监会评定为首批风险最小的商行之一，风险等级为二级，该等级多年来一直 维持。并于2014年摘得自治区“金融优质服务奖”，《银行家》杂志将其评为“最 佳城市商业银行’’，在全国大型城市商业银行中排名第一，跻身亚洲银行第十名。 斩获了媒体与消费者的赞誉。 截止到2015年止，总资产达1783亿元，同比增长56．4％；存款余额达1143 元，同比增长22．47％；贷款余额外达461亿元，同比增长32．25％；不良贷款余 额2．09亿元，不良率为0．45％：拨各覆盖率达320％，货款拨备率1．46％：利润 达26．1亿元，产生净利20．65亿元，共缴纳税额10．3亿元；资产利润率1．4％， 资本利润率18．6％，成本收入比38．67％；预测资本充足率14．25％，核心资本充 足率13．63％。 3．2 A银行营业网点服务运营管理现状 A银行作为内蒙地区网点分布极广的一家城市商业银行，在当前的信息时代 来临下，营业网点己发展成区域中拥有合理划分、兼营销售职能及构建各户关 系的综合型服务平台。其所提供的网点服务包括：柜面服务、营销服务、大堂 经理服务及客户投诉意见的处理等。作为商业银行服务业的窗口，其代表了商 业银行整体的服务形象。 当前来讲，A银行毕竟仅成立了十余年，又处在信息时代的飞速发展之下， 机构网点正处于建设时期，业务迅速发展，整体组织机构处于完善时期，面临 着人员紧张的问题，主要表现在高素质管理人才的缺失和管理机制的缺乏。以 传统管理为主，网点办公设备较为陈旧，服务水准也停留于员工对低端服务设 备展开的维护、秩序的维护及相关的保洁工作，服务和业务的综合交叉管理相 对其他商业银行来讲，仍比较落后。 A银行处在当前银行业竞争激烈的当下，想要获得良好的发展，就要求重新 定位，扩大对服务运营管理的投入力度，有效提升基层网点的服务水平，进一 步强化金融业务的创新与产品营销水平，以便jlr页N转型适应时代的发展。当下， 不少股份制银行与城市商业银行已开始朝向现代化商业银行的方向发展，转型 后怎样形成自身特有的金融服务文化，获得社会的认同，并实现可持续发展。 最能直接受到社会辨识的无异于网点服务体系的建立，其中包含服务理念、礼 仪、行为、技巧、流程及方式等获得全面的提升。基于上述原因，有关营业网 点服务运营的改善已成为当务之急。 3．3 A银行营业网点服务运营管理中存在的问题 3．3．1网点设计与布局不合理 1．网点数量与分布 A银行在内蒙古地区的网点数量相对来讲是比较合理的，网均存款和贷款指 标情况也表现出良好势头，不过仍然有一些问题亟待完善，表现在：网点表现 存在较大差异，其中，储蓄存款总额最高的网点高达最低网点的10倍。同时区 域的分布也存在不合理之处，表现在东北地区网点较少。 2．网点面积分析 当前A银行于内蒙古地区网络网点内，面积超过300m2的比重为30％， 100—300m2的比重为50％，100m2的比重为20％。调查显示，竞争对手的平均 面积要超过A银行，因此更具竞争力。这是由于营业面积太小难以支持销售的。 表现在，其一方面只能展开业务办理，而无法放置销售柜台，人员工作的范围 太小，也无法有效展开销售。同时，未能为高净值客户提供私密空间及专属的 服务，因此影响了存贷总额。 3．功能分区对业务的影响 全面精细的网点功能分区作为现代银行专业化的象征，代表着以客户服务 和营销为中心。由银行内部来讲，能有效降低业务处理成本，降低出错率及周 转时间，从而吸引更多高质量的员工。由客户角度来讲，则可以实现高效迅速 办理业务的服务，为客户提供更好的体验。 A银行缺乏的功能分区包括大堂经理区、开放式柜台、个人理财中心及自助 银行区。大堂经理区的缺失，延长了客户等候的时间，造成客户耐心度大打折 扣，同时降低了办事效率，客户满意度低下，不能提供更加专业的引导理财咨 询服务，也不能及时处理投诉，记录和解决客户反馈；开放式柜台的缺失，不 方便有效地引导解决问题，无法接受客户咨询并推荐有关理财产品，更加达不 到传达银行服务理念的目的。个人理财中心的缺失，不能让服务实现多样化与 个性化，无法抓住核心客户，进而对一些理财服务展开有效收费；自助银行区 的缺失，增强了支行业务数量，降低客户操作业务的便捷程度，不能对客户展 开合理分流，从而降低了柜台业务办理效率。 4．网点外部环境的分析 调查显示，A银行网点外部环境的问题主要体现在：标识能见度较差，一